Wie messe ich den Mehrwert meines Intranets?

Begrüßung, Agenda und warum der ROI kreativ sein darf 00:00

Marco Licht: Mein Name ist Marco Licht. Mit dabei ist mein Kollege Erwan Guiziou, und wir sprechen heute über den Return on Investment im Allgemeinen und darüber, wie man ihn im Intranet messen kann, welche Messpunkte es gibt und ob sich Investitionen lohnen, etwa die in ein Intranet oder einen Digital Workplace. Was ich vorab sagen möchte: ROI hört sich vom Thema und von den Zahlen her sehr trocken an, aber man kann wirklich kreativ sein, welche Metriken man heranzieht. Quantitative Metriken, qualitative Metriken, und das alles durchleuchten wir in der nächsten Stunde.

Erwan Guiziou: Auf der Agenda steht: erst erklären, warum es wichtig ist, dann schauen wir es im Kontext eines Intranets oder Digital Workplace an, und dann bringen wir ein paar Beispiele aus der Erfahrung. Danach kommen die üblichen zwei Minuten über uns, und wir weisen auf den nächsten Termin Ende August hin.

Marco Licht: Wir gestalten das Webinar wie einen kleinen Talk, damit es für Sie interaktiver wird und ein bisschen Abwechslung drin ist.

Diese Stelle im Video ansehen (00:00)

Was ist Return on Investment? 01:48

Marco Licht: Was ist Return on Investment überhaupt? Ganz einfach erklärt verrät Ihnen der ROI, wie rentabel und erfolgreich eine Investition langfristig ist, gemessen an der Gesamtkapitalrentabilität. Dafür gibt es bestimmte Formeln, die wir uns später anschauen. Er setzt das von Ihnen eingesetzte Budget in ein prozentuales Verhältnis zum erwirtschafteten Gewinn einer Investition.

Diese Stelle im Video ansehen (01:48)

Begrenztes Budget, konkurrierende Projekte 02:28

Erwan Guiziou: Man muss wissen: Man hat mehrere Projekte zur Verfügung und ein Budget, das ohnehin begrenzt ist. Man muss auswählen, welche Projekte wichtig sind und welche weiterkommen sollen. Um das zu präsentieren, bespricht man es im Gremium, oft mit der Finanzleitung, und dann kommt die erste Frage: Lohnt es sich, in dieses Projekt zu investieren? Man muss vorher darüber nachdenken, nicht nachher. Können wir die Rentabilität oder die Produktivität der Organisation steigern? Kann man eigene Indikatoren finden, die zeigen, ob es interessant ist, das Projekt zu machen? Und allgemein: War das Projekt ein Erfolg oder ein Misserfolg?

Diese Stelle im Video ansehen (02:28)

Quantitativ und qualitativ: warum Zahlen allein nicht reichen 03:59

Erwan Guiziou: Natürlich ist nicht alles quantitativ, es sind nicht nur Zahlen. Man muss auch qualitativ schauen, weil sich einige Projekte schwer quantitativ messen lassen. Allgemein: Haben wir mit dem Projekt die Ziele erreicht oder nicht?

Marco Licht: Was auch wichtig ist: Es arbeiten im Jahr 2025 schließlich noch Menschen in der Firma, und deswegen sind qualitative Punkte wichtig. Können die Mitarbeitenden ihre Prozesse effektiver gestalten, steigt auch die Mitarbeiterzufriedenheit? Das ist zum Beispiel ein qualitativ messbarer Punkt, den man mit einem Projekt erreichen kann. Das darf man bei den ganzen Zahlen nicht außer Acht lassen.

Diese Stelle im Video ansehen (03:59)

Objektiv bewerten statt Bauchgefühl 04:48

Erwan Guiziou: Der Return on Investment ist von strategischer Bedeutung. Die Leistungsmessung haben wir erwähnt, aber es geht darum, Investitionen objektiv zu bewerten und nicht nur subjektiv. Zu sagen, das Projekt war ein Erfolg, reicht nicht, dann kommt die Frage: warum denn? Wir brauchen Daten, entweder qualitativ oder quantitativ. Und dann vergleicht man. Wir haben oft zehn Projekte und Budget für drei, oder zwanzig Projekte und Budget für fünf. Dann muss man sich entscheiden. Es geht auch um die Optimierung von Ressourcen, die oft begrenzt sind, besonders im öffentlichen Sektor.

Diese Stelle im Video ansehen (04:48)

Pflichtprojekte: wenn ein Gesetz keine ROI-Frage zulässt 06:25

Marco Licht: Und der Mix macht es aus. Manchmal kommen Gesetze oder andere Auflagen heraus, wie jetzt das Thema Barrierefreiheit, das dieses Jahr groß ist, weil die Gesetze in Kraft treten. Manchmal muss man einen Mix anstreben und sagen: Dieses Projekt müssen wir umsetzen, egal was unterm Strich dabei herauskommt. Deswegen ist es umso wichtiger, den Gesamtmix zu betrachten und die Schnittmenge zu finden, bei der man am Ende sagt: Wir haben unser Budget gut eingesetzt und sind mit den Ergebnissen zufrieden.

Erwan Guiziou: Ich habe damals bei einer großen internationalen Firma viel mit ROI-Kalkulationen gearbeitet. Es gab verschiedene Arten von Projekten: solche für Kosteneinsparungen, für Umsatz- und Produktivitätssteigerung, und eben die Pflichtprojekte. Wenn ein neues Gesetz kommt, muss man das machen, sonst ist man nicht mehr am Markt. Da war weniger die Frage nach dem Return on Investment, man musste es sowieso tun. Die Investoren haben gesagt: Wenn man es machen muss, dann muss man es tun. Das Budget musste da sein, aber es war keine große Frage von Zahlen. Danach gab es eine Kategorie von Projekten, wo man vergleichen und auswählen muss.

Diese Stelle im Video ansehen (06:25)

Zehn Direktoren, zehn Rechtfertigungen 08:44

Erwan Guiziou: Ganz wichtig war bei jedem Projekt: Es gab zum Beispiel zehn Direktoren, und jeder wollte, dass sein Projekt nach vorne kommt, aus verschiedenen Gründen. Dann haben wir gefragt: Was bringt das Projekt überhaupt? In den Spalten standen verschiedene Rechtfertigungen. Einige sagten, wir haben dann mehr Umsatz. Andere sagten, wir senken die Kosten. Die Leute aus dem Personalbereich sagten, besonders wichtig sei es, Mitarbeitende zu finden und zu halten. Die Leute aus dem Support sagten, wir haben weniger Tickets und brauchen deswegen weniger Supportkräfte.

Jeder hat begründet, wie das gehen soll. Beim Umsatz: Wir können mehr Produkte oder neue Produkte verkaufen. Bei den Kosten: Wir können alte IT-Systeme abschalten und ein neues hinzufügen, das drei ersetzt. Das haben wir auch beim Intranet von Kunden gehört: Damit kann ich drei alte IT-Systeme loswerden und senke so meine allgemeinen Kosten. Oder aus dem Personalbereich: Wenn ich die Mitarbeiterzufriedenheit um zwei Prozent erhöhen kann, dann bleiben die Leute in der Organisation, und die Fluktuation sinkt.

Marco Licht: Genau, die Leute bleiben, weil sie zufriedener sind, und man spart sich die Kosten für die Gewinnung neuer Mitarbeitender. Man muss Stellenanzeigen schalten, Personalvermittler einsetzen, solche Geschichten. Diese verdeckten Kosten, an die man im ersten Schritt gar nicht denkt, fallen dann weg, einfach nur, weil zwei Prozent der Mitarbeitenden zufriedener sind und ein Prozent länger bleibt.

Diese Stelle im Video ansehen (08:44)

Vollzeitäquivalente und weniger Support-Tickets 11:40

Erwan Guiziou: FTE bedeutet full-time equivalent, also Vollzeitäquivalent, praktisch eine Person. Bei den Tickets und im Support kann man dank besserer Bedienbarkeit oder besserer Anleitungen weniger Tickets haben, aber dieses Anleitungsprojekt muss man auch erst starten. Dann kann man die Supportkräfte woanders einsetzen, die Ressourcen also anders verteilen, oder weniger Supportpersonal haben. Leute, die im Support waren, können dann zum Beispiel neue Produkte auf den Weg bringen. Jedes Projekt hat seine Berechtigung, die Frage ist, wie man das kalkuliert und konkret darstellt.

Diese Stelle im Video ansehen (11:40)

Der Sonderfall Intranet: keine direkten Einnahmen 12:51

Marco Licht: Gerade beim Intranet, und erst recht Richtung Digital Workplace, ist das Spektrum an Möglichkeiten und Software so breit, dass es besonders herausfordernd ist, welche Metriken man heranzieht. Ein Intranet hat keine direkten Einnahmen, es verkauft in der Regel kein Produkt, es ist eine interne Plattform. Diese Metrik fällt also schon einmal weg. Heranziehen kann man stattdessen die langfristigen Effekte auf die Mitarbeitenden, das ist wieder qualitativ, aber auch Nutzerzahlen: Wie viele Mitarbeitende sind täglich im Intranet? Das ist eine ganz wichtige Metrik, sie zeigt, ob das Intranet ankommt.

Wichtig ist, dass man wirklich den Ist-Zustand erfasst. Wie lange suche ich jetzt nach einem Dokument, und wie lange suche ich mit der neuen Struktur und der neuen Ablage? Ich habe auch ein Rechenbeispiel mitgebracht, das Sie später sehen werden. Ich habe extra dreimal nachgerechnet, weil mir die Zahl so hoch vorkam. Aber wenn man bei 1.500 Mitarbeitenden zehn Minuten einspart, und das nicht einmal täglich, kommen Summen heraus, das ist Wahnsinn.

Diese Stelle im Video ansehen (12:51)

Zielbestimmung: wofür ist das Intranet da? 14:40

Erwan Guiziou: Hier ist es wichtig, am Anfang des Intranet-Projekts zu sagen: Wofür ist das Intranet da, was wollen wir erreichen? Die Zielbestimmung ist entscheidend. Wollen wir schneller sein, mit dem indirekten Effekt, dass wir Kunden besser bedienen können? Wollen wir die Produktivität steigern oder die interne Kommunikation verbessern? Das führt dann zu langfristigen, indirekten Effekten.

Diese Stelle im Video ansehen (14:40)

Den Ist-Zustand messen, bevor man wechselt 15:24

Erwan Guiziou: Der Ist-Zustand ist essenziell. Was haben wir heute an Leistungsindikatoren, was wird heute gemessen und was nicht? Wissen wir, wie die Leute das Intranet benutzen? Ist wichtig, wie viele Leute pro Tag im Intranet sind, welche Seiten gesehen werden, welche Anwendung benutzt wird, wie viele Support-Tickets über das Intranet laufen, wie viele Projekte es dort gibt, wie viele Nachrichten pro Tag gelesen werden und von wem? Alle diese Indikatoren: Was existiert heute? Wenn es nicht existiert, sollten wir es heute messen, bevor wir das Intranet wechseln. Diese Reflexion sollte man sich nicht sparen, sie ist das Fundament.

Marco Licht: Wir können nur etwas messen und in Relation setzen, wenn wir einen Fixpunkt von vorher haben. Wenn wir vorher nichts gemessen haben, können wir es auch nicht in Relation setzen.

Diese Stelle im Video ansehen (15:24)

Die Frage nach sechs Monaten 17:03

Erwan Guiziou: Und wenn die Frage von der Finanzleitung kommt, sechs Monate nach der Umsetzung des neuen Intranets: War es ein Erfolg? Ja, Moment, wir haben gar nicht gemessen. Dann macht man irgendetwas Schnelles. Besser wäre zu sagen: Wir haben hier gemessen, das waren die Ziele, wir haben vorher gemessen, deswegen sind wir sicher, dass es sich verbessert hat, weil es so und so viel gebracht hat. Das ist deutlich interessanter, als zu sagen, es war ein Erfolg, weil eine Person diese Seite dreimal gelesen hat.

Diese Stelle im Video ansehen (17:03)

Umfrage 1: Haben Sie vorher Ziele festgelegt? 17:52

Erwan Guiziou: Bevor wir zum nächsten Kapitel weitermachen, haben wir eine kleine Umfrage, um zu wissen, was Sie heute machen.

Moderation: Sie klicken schon fleißig, vielen Dank. Ich lasse es noch einen Augenblick laufen, damit sich alle einsortieren können.

So vorgelesen; die Werte summieren sich rundungsbedingt auf 101 Prozent.

Diese Stelle im Video ansehen (17:52)

Warum KPI-Workshops sich lohnen 19:25

Erwan Guiziou: Die Ergebnisse sind eigentlich typisch. Wenn man kein Intranet hat, ist es schwierig, etwas zu messen, das ist klar. Aber man sieht: Viele haben ein Intranet und haben Ziele gesetzt, aber keine Indikatoren festgelegt, weder quantitativ noch qualitativ, weder funktional noch technisch. Für das Change Management ist es ebenfalls wichtig, vorher zu messen, damit man weiß, ob das Ziel erreicht ist. Diese Workshops zu Key Performance Indicators sind total wichtig. Als wir sie damals gemacht haben, gab es immer großes Interesse und Erfolg damit, weil sie helfen, sich zu strukturieren und das Ziel konkret zu machen.

Diese Stelle im Video ansehen (19:25)

Direkte und indirekte Effekte, und das große Warum 20:46

Marco Licht: Jetzt geht es weiter zu den direkten und indirekten Effekten. Wenn ich mir die Umfrage ins Gedächtnis rufe, interessiert mich brennend, ob Sie quantitative oder qualitative Messwerte herangezogen haben. Beim Intranet kann man die Verbesserung der internen Kommunikation ja auch irgendwie messen, das ist aber schon eher qualitativ. Für mich ist immer interessant, welche Metriken herangezogen werden. Die übergeordnete Frage über allem ist aber die allererste, die man sich stellen sollte: Warum wollen oder haben wir ein Intranet? Wenn man dieses große Warum kennt, kann man daraus schon die ersten Ziele ableiten.

Diese Stelle im Video ansehen (20:46)

Ziele ableiten: Datensilos, Suchzeit, Flurfunk, gedruckte Verzeichnisse 21:53

Marco Licht: Zum Beispiel: Wir wollen eine Kultur der Zusammenarbeit aufbauen, weniger Datensilos, qualifizierte Talente gewinnen, Zeit bei der Dokumentensuche sparen. Und was immer sehr gefragt ist: den Flurfunk reduzieren, über digitale Verzeichnisse. Wir bekommen bei unseren Kunden oft mit, dass noch viele Mitarbeiterverzeichnisse in gedruckter Form unterwegs sind. Je nach Organisationsgröße ist so ein Verzeichnis oft schon nicht mehr aktuell, bis es bei allen auf dem Tisch liegt, sei es durch einen Wechsel innerhalb der Organisation oder ein anderes Aufgabengebiet.

Erstens hat man bei diesen Auflagen hohe Druckkosten, und zweitens ist es schon veraltet, wenn es auf dem Tisch liegt. Da ist es eine gute Metrik, Fachleute und Mitarbeitende schneller zu finden, um nicht im Haus herumtelefonieren zu müssen. Ganz klassisch gesagt: den Flurfunk reduzieren.

Diese Stelle im Video ansehen (21:53)

Ziele mappen und Use Cases formulieren 23:12

Marco Licht: Zur Aufteilung bin ich ein großer Fan davon: Wenn Sie wissen, welche Ziele Sie grob haben, teilen Sie sie ein und planen Sie sie. Bewährt hat sich, diese verschiedenen Puzzleteile zu mappen, alle aufzuschreiben und dann nach dem Schema wer, was, wann, wo, warum und wie beteiligt ist zu kategorisieren. Denn um das Intranet messen zu können, müssen Sie zu Projektbeginn konkrete Ziele und Messwerte angedacht haben. Das ist der Ist-Zustand, den wir gemeint haben, und dazu gehören sowohl messbare als auch nicht messbare Werte.

Eine große Hilfestellung, die wir unseren Kunden mitgeben, ist die Formulierung von Use Cases. Ein täglicher Use Case wäre zum Beispiel: Die interne Kommunikation plant eine Veröffentlichung, die über andere Stellen freigegeben werden muss. Dann stellen wir uns die Frage: Wie ist der Prozess bisher aufgebaut, wie lange dauert die Freigabe in Minuten, wie viele Personen sind beteiligt? Haben Sie den Status quo erfasst, können Sie später den Erfolg messen und sagen: Vorher haben wir zwanzig Minuten gebraucht, jetzt nur noch fünfzehn oder zehn. Schreiben Sie diese Use Cases in einem Satz auf, dann haben Sie den Löwenanteil der Formulierung.

Diese Stelle im Video ansehen (23:12)

Auf welcher Ebene und in welchem Zeitraum messen? 25:32

Erwan Guiziou: Diese Tabelle muss man spaltenweise lesen. Auf welchen Ebenen messen wir: bei den Führungskräften, auf Standortebene, pro Team oder pro Person, also bei den aktivsten Nutzenden, die am meisten Kommentare schreiben oder Beiträge machen? Dazu kommt, wie viele aktive Nutzende auf der Plattform sind. Und der Zeitrahmen: Vergleichen wir innerhalb eines Monats, eines halben Jahres oder eines Jahres, Monat zu Monat oder Woche zu Woche? Für jeden Indikator muss man überlegen, welche Zeitspanne passt. Das Warum haben wir vorher geklärt. Use Cases sind wichtig, damit auf Deutsch formuliert ist, was man zu messen versucht.

Diese Stelle im Video ansehen (25:32)

Soft Savings und Hard Savings 27:11

Erwan Guiziou: Es gibt Soft Savings und Hard Savings. Soft Savings sind Produktivität, Bedienbarkeit und Mitarbeitererlebnis, die natürlich schwieriger zu messen sind. Das können Sie über Umfragen machen, zum Beispiel jedes Quartal eine Umfrage zum Mitarbeitererlebnis oder zur Kommunikation: Haben Sie das Gefühl, dass Sie die Informationen rechtzeitig bekommen? Sie können auch regelmäßig kleine Umfragen auf der Startseite des Intranets machen und so messen, ob funktioniert, was Sie geplant haben. Sie machen eine Kampagne und messen danach vorher und nachher, ob sie erfolgreich war.

Die Hard Savings interessieren die Finanzleitung natürlich mehr: Softwarekosten und Datenmengen, also welches Datenvolumen im Intranet liegt. Das können wir auch als Ideen für Kennzahlen nutzen.

Marco Licht: Sie haben gerade 19 Prozent wöchentliche Interaktion für die Informationssuche gesehen. Wenn man sich als Ziel nimmt, das durch die neuen Maßnahmen auf 14 Prozent zu reduzieren, ist das auch ein qualitativer Faktor.

Diese Stelle im Video ansehen (27:11)

Die kreative Rechnung: zehn Minuten mal 1.500 Mitarbeitende 28:47

Marco Licht: Jetzt wird es interessant, da kann man kreativ werden. Ich bin sehr kreativ in solchen Dingen. Aber man muss aufpassen, gerade im Finanzbereich, denn das kann schnell überhandnehmen. Nehmen wir das Beispiel Nettoertrag des Intranets. Da denkt man zuerst: Was ist der Ertrag eines Intranets? Jetzt geht man kreativ in die qualitativen Ziele: Ich habe 1.500 Mitarbeitende, und die haben zehn Minuten Zeitersparnis durch das neue Dokumentenmanagement oder die neue Struktur.

Ich habe nachgeschlagen, was die durchschnittlichen Bruttolöhne sind, da standen 17 bis 20 Euro. Also nehme ich zehn Minuten Zeitersparnis mal 1.500 Mitarbeitende mal 20 Euro Bruttostundenlohn, dann kommen wir auf 5.000 Euro, und das allein an einem Tag. Dann bin ich großzügig: Wir arbeiten etwa 200 Tage im Jahr, ich nehme vereinfacht 100, weil wir ja nicht jeden Tag dasselbe suchen. 5.000 Euro mal 100 sind 500.000 Euro im Jahr. Wenn ein Intranet 100.000 Euro kostet und ich mir 500.000 spare, nur weil ich zehn Minuten weniger suche, dann muss man aufpassen. Dafür ist auch die Finanzabteilung da, die sagt: Halt, so rechnet sich ja jedes Projekt.

Diese Stelle im Video ansehen (28:47)

Der Gegencheck: Zahlen aufschreiben und daran gemessen werden 31:27

Erwan Guiziou: Unsere Erfahrung damals mit mehreren Projekten war: Wenn Sie ein neues Intranet einführen, stehen Sie in Konkurrenz zu anderen Projekten, ERP, CRM und so weiter. Bei diesen anderen Projekten ist es manchmal einfacher. Ein ERP-System, na klar, das braucht man, das ist keine Diskussion, und es ist einfacher zu rechtfertigen, wie man damit Kosten senkt oder mehr Umsatz macht.

Man sollte aber jede Person, die in der Firma ihr Projekt verteidigt, bitten, das auf Papier zu schreiben: die Kalkulation, wie man auf diese Zahl gekommen ist, so wie Marco es gerade gemacht hat. Und dann bespricht man das mit dieser Person: Gut, du meinst also, wir sparen zehn Minuten pro Tag für alle Mitarbeitenden. Dann schreiben wir auf, wie lange es heute dauert, und legen fest, wie lange es in einem Jahr dauern soll. Dann vergleichen wir. Und wenn wir das Ziel nicht erreicht haben, musst du das vor dem Führungsgremium rechtfertigen. Plötzlich waren dann viel weniger Projekte im Rennen.

Man muss also kritisch sein und sagen: Achtung, ist das oder das in Kauf genommen? Diese Formel ist ein bisschen zu einfach. Natürlich geht es darum, wie viel es bringt im Vergleich dazu, wie viel es kostet, aber so einfach ist es nicht.

Diese Stelle im Video ansehen (31:27)

Vier Projekte im Vergleich, und warum das erste Jahr nicht reicht 33:43

Erwan Guiziou: Sie haben mehrere Projekte, die in Konkurrenz stehen, hier Projekt A, B, C und D. Das sind nur Beispiele, Sie können die Zahlen mal zehn oder mal hundert nehmen. Wenn ich Finanzleitung bin und solche Projekte vor mir habe, mit je einer Direktion, die sagt, mein Projekt ist am besten, dann kann ich denken: Projekt C kostet weniger, also gehe ich damit los. Aber Projekt C bringt nach drei Jahren kein Geld mehr. Oder: Wie soll ich Projekt B und Projekt D vergleichen? Die kosten genau dasselbe.

Aus der Intuition heraus nehme ich das, das mehr Geld bringt. Vielleicht ist aber Projekt A interessant, weil es trotzdem im ersten Jahr sehr viel bringt, und vielleicht brauche ich nächstes Jahr mehr Geld. Man muss auch bedenken, dass die Projekte ihre Ergebnisse nicht gleich im ersten Jahr bringen, sondern auch im zweiten, dritten, vierten oder fünften. Projekt B bringt viel in Jahr eins und zwei, danach weniger. Projekt A bringt immer weniger. Projekt D startet langsam, bringt aber in Zukunft mehr. Das muss man in Kauf nehmen.

Diese Stelle im Video ansehen (33:43)

Was in der Rechnung fehlt: Wartung, Löhne, Inflation, Steuern 36:41

Erwan Guiziou: Ein Intranet ist kein Projekt, in das Sie einmal investieren und dann ist es fertig. Es gibt die Wartung, es gibt Ergänzungen, es gibt neue Module. Das sollten Sie einplanen, es gibt also ein Budget für Jahr eins, zwei, drei, vier, fünf. Im Durchschnitt dauert ein Intranet fünf bis sieben Jahre.

Marco Licht: Was bei meiner Rechnung noch fehlt: Serverkosten natürlich, dann der Lohn der IT-Abteilung, die das Ganze pflegt. Und die Kosten steigen, die Löhne von heute sind in fünf Jahren höher.

Erwan Guiziou: Und auch die Einnahmen: 1.000 Euro heute sind nicht 1.000 Euro in fünf Jahren. Es gibt Inflation, es gibt Steuern, das muss man in Kauf nehmen. Die Kalkulation ist also etwas komplizierter als die einfache Formel von vorhin.

Diese Stelle im Video ansehen (36:41)

Drei Methoden: Amortisationsdauer, Kapitalwert, interner Zinsfuß 37:28

Erwan Guiziou: Deswegen gibt es drei Techniken, die man alle drei benutzen sollte: Payback, Net Present Value und Internal Rate of Return, also Amortisationsdauer, Kapitalwert und interner Zinsfuß. Payback sagt, nach wie vielen Jahren oder Monaten ein Projekt bezahlt ist. Hier sieht man: Projekt A ist zwischen Jahr zwei und drei bezahlt, Projekt C ungefähr genauso. Projekt D dauert länger, das lohnt sich wahrscheinlich erst um Jahr vier, aber Projekt D steigert sich, wird also in Zukunft interessanter. Man kann deshalb nicht nur den Payback nehmen, sondern muss auch langfristig schauen.

Diese drei Methoden kann ich Ihnen noch genauer erklären. Wir haben vor ein paar Jahren eine Präsentation dazu gemacht, die können wir Ihnen schicken, schreiben Sie uns einfach. Nur damit Sie es wissen: Den ROI zu kalkulieren braucht Zeit.

Diese Stelle im Video ansehen (37:28)

Umfrage 2: Welche Ziele verfolgen Sie mit Ihrem Intranet? 39:12

Moderation: Wir würden gern wissen: Welche Ziele verfolgen Sie aktuell mit Ihrem Intranet? Hier haben Sie die Möglichkeit, mehrere Ziele auszuwählen.

Mehrfachauswahl, die Summe liegt deshalb über 100 Prozent.

Erwan Guiziou: Je nach Ziel ist es mehr oder weniger einfach, Key Performance Indicators zu definieren. Mitarbeitende informieren, das kann man messen. Die Bindung zwischen Mitarbeitenden ist schon schwieriger quantitativ zu messen, aber dafür sind Umfragen da. Zugriffe auf Werkzeuge sind dagegen technisch ganz einfach zu messen.

Diese Stelle im Video ansehen (39:12)

Der FAQ-Bereich als Schulungssignal 41:30

Marco Licht: Bei Wissen und Dokumenten besser zugänglich machen habe ich wieder eine sehr kreative Metrik mitgebracht, wenn Sie Ihre Finanzabteilung herausfordern wollen. Im Intranet hat man oft einen FAQ- oder Wiki-Bereich, und auch diese Zugriffszahlen können Sie messen. Woran wenige denken: Wenn jeden Tag hunderte Mitarbeitende in einem bestimmten FAQ-Bereich sind und jedes Mal dieselbe Seite aufrufen, dann liegt es nahe, zu diesem Thema eine Schulung zu machen, weil dort offenbar ein Defizit besteht. Mit dieser Schulung steigere ich das Wissen in der Organisation, reduziere die Informationssuche und senke so auch die Lohnkosten.

Irgendwo im Chat habe ich gesehen: Man hat durch die zehn eingesparten Minuten mehr Zeit zum Kaffeetrinken. Das ist dann wieder etwas für die Mitarbeiterzufriedenheit. Man kann also sehr kreativ unterwegs sein.

Diese Stelle im Video ansehen (41:30)

Messgrößen nach Kategorie 42:51

Erwan Guiziou: Bei den Messgrößen können Sie in verschiedene Kategorien gehen: finanziell, zeitlich, leistungsbezogen oder nutzungsbezogen, also mehr oder weniger direkt oder indirekt. Auf der linken Seite stehen quantitative Kennzahlen, zum Beispiel: Wie viele aktive Nutzende sind auf der Plattform? Nehmen wir eine Firma mit 140 Mitarbeitenden. Dann wissen Sie alle zwei Wochen, wie viel Prozent der Nutzenden aktiv sind, und können sich ein Ziel setzen: Heute sind es 30 Prozent, in sechs Monaten wollen wir 90 Prozent erreichen. Dann machen Sie Kampagnen und teilen Informationen, und danach können Sie messen, ob der Anteil steigt.

Oder Sie sagen: Wie viele Gefällt-mir-Angaben und Kommentare gibt es auf der Plattform, und ich möchte, dass in zwei Monaten mindestens 1.000 Kommentare da sind. Natürlich muss man auch schauen, wie es verteilt ist. Wenn nur 10 oder 20 Prozent der Mitarbeitenden kommentieren und 80 Prozent überhaupt nicht, muss man etwas tun. Qualitativ: Finde ich über die Suche schnell die Informationen? Das lässt sich über Umfragen und Abstimmungen erheben.

Diese Stelle im Video ansehen (42:51)

Beispiele aus Dokumentenmanagement, Wissen und Zusammenarbeit 44:59

Erwan Guiziou: Beispiele: Im Dokumentenmanagement die Reduktion der Zeit, ein Dokument zu finden, oder die Datenmenge. Vor dem Intranet gibt es vielleicht ein Dokument in zehn Kopien, danach nur noch eine einzige auf dem Intranet, und das wird effizienter. Im Wissensmanagement ebenfalls, wie viel Zeit man braucht, eine Information wiederzufinden. Dabei kann man sich heute von KI helfen lassen, um die richtige Information zu finden und Wissen zu verteilen. Und man kann versuchen, Termine zu reduzieren, damit es effizienter wird.

Dass die richtige Information im Verzeichnis steht, also Telefonnummer und Raumnummer, ist ganz einfach. Gestern habe ich zum Beispiel mit Marco gearbeitet, das steht im Verzeichnis, und wir können direkt eine Videokonferenz starten. Auch das ist Zeitersparnis. Und bei der Zusammenarbeit mit mehreren Kolleginnen und Kollegen geht es darum, die richtige Information wiederzufinden und die Datenmenge zu reduzieren.

Diese Stelle im Video ansehen (44:59)

Vorbereitung: vorher messen, und was 100 Sekunden ausmachen 46:45

Erwan Guiziou: Um die Produktivität zu erreichen, muss man vor dem Projektbeginn vorbereiten, über Umfragen oder Messungen im vorhandenen Intranet: Wie viel Zeit haben Sie benötigt, wie oft in der Woche suchen Sie Personaldokumente, welche Nachrichten sind für Sie relevant? Das misst man vorher, bereitet es auf und sagt: Das war die Zeit im alten Intranet, Spalte eins. Spalte zwei: Was erwarte ich im neuen Intranet, die Zeitersparnis, die Häufigkeit pro Woche und die gewonnene Zeit pro Mitarbeitendem und Woche.

Wenn ich da 100 Sekunden pro Mitarbeitendem und Woche sehe, denke ich: Was sind schon 100 Sekunden? Aber multipliziert mit der Zahl der Mitarbeitenden und den Kosten kommt man schnell auf erstaunliche Zahlen.

Marco Licht: Bei uns waren wir, glaube ich, auch ruckzuck bei 30.000 bis 40.000 Euro. Wir dachten bei dem Beispiel auch: 100 Sekunden, das ist ja nicht viel. Dann haben wir ein bisschen gerechnet, und ruckzuck war man bei 30.000 Euro. Man unterschätzt es massiv.

Erwan Guiziou: Man kann sagen, wir sollten etwas konservativ sein, aber das Intranet bringt mehrere Vorteile. Es wird nicht nur benutzt, um ein Formular zu finden, sondern auch für Nachrichten und um eine Kontaktperson zu finden. Listen Sie all diese Beispiele auf, die verschiedenen Aufgaben oder Use Cases, messen Sie jedes einzeln, machen Sie danach die Kalkulation, wie viel Zeit wirklich gebraucht wird, und so können Sie die Produktivität messen.

Diese Stelle im Video ansehen (46:45)

Indirekte Effekte: Bußgelder, redundante Lizenzen, Schatten-IT 49:03

Erwan Guiziou: Natürlich gibt es auch indirekte Effekte, zum Beispiel Strafen und Bußgelder zu reduzieren, wenn man wieder konform ist. Auch das kann man messen und in den ROI aufnehmen, wenn man Risiken vermeidet.

Marco Licht: Da wird es wieder kreativ, wenn man behauptet: Durch die Datenschutzmaßnahmen zahlen wir weniger Strafen. Das ist dann auch wieder eine sehr qualitative Metrik. Aber gut, man kann es als Nebenprodukt sehen.

Erwan Guiziou: Interessant ist auch die Reduzierung redundanter Lizenzen. Dafür muss man schauen, welche IT-Landschaft man heute hat, und dann fragen: Brauchen wir das noch, und das, und das? Kann man vielleicht alles ins Intranet packen und dadurch das Risiko von Schatten-IT reduzieren? Das bedeutet auch weniger Probleme für die IT-Abteilung. Auch das sind Faktoren, die man einrechnen muss.

Diese Stelle im Video ansehen (49:03)

Fazit und die KPI-Liste 50:19

Erwan Guiziou: Wir haben ein Fazit auf drei Folien gemacht. Die erste sagt ganz einfach: Es geht nicht nur um Finanzen, sondern auch um Effizienzsteigerung, Mitarbeiterzufriedenheit und besseres Management. Das sehen wir beim Intranet als Vorteil, und man sollte an Kennzahlen denken, die sowohl quantitativ als auch qualitativ sind. Qualitativ ist ganz wichtig, denn nicht alles lässt sich messen.

Ein paar Beispiele haben wir Ihnen mitgebracht. Wir haben eine Liste, die viel größer ist als das. Schreiben Sie uns, dann schicken wir Ihnen diese Liste.

Marco Licht: Wir haben gedacht, es ist immer gut, wenn man so eine Checkliste schon einmal hat, mit Kennzahlen zu betrieblichen Kosteneinsparungen und Mitarbeiterproduktivität. Es gibt wie bei allem die üblichen Zahlen, die können wir gern auflisten und zukommen lassen.

Erwan Guiziou: Dann können Sie auswählen, was in Ihrem Kontext relevant ist. Das hängt von Kultur und Kontext ab, jedes Projekt ist anders. Was hier zählt, zählt dort nicht. Und man muss wissen, welches Argument in der eigenen Organisation wirkt.

Diese Stelle im Video ansehen (50:19)

Warum die Messung die Erfolgsfrage entscheidet 52:39

Erwan Guiziou: Als Zusammenfassung: Die Messung des Investments ist total wichtig, um diese berühmte Frage beantworten zu können: Hat es geklappt, war es ein Erfolg? Statt gefühlsmäßig ja oder nein zu sagen, sollte man die Kennzahlen zeigen können: vorher messen, nachher messen. Dann ist es vor dem Entscheidungsgremium viel wirksamer, und man macht einen guten Fall für die Intranet-Lösung.

Marco Licht: Wichtig ist auch, wen man fragt. Die Projektleitung sagt immer, das Projekt lief super und perfekt.

Erwan Guiziou: Genau. Dann können Sie konkret die Kennzahlen vorzeigen und sagen: Wir haben das und das gemessen. Das ist viel ernsthafter.

Diese Stelle im Video ansehen (52:39)

Jalios in Zahlen und der Ausblick 53:54

Erwan Guiziou: Kurz zu Jalios: Wir sind eine Firma, ursprünglich aus Frankreich, mit einer GmbH hier in Freiburg. Wir haben mehr als 500 aktive Kunden, dieses Jahr sind es 25 Jahre Erfahrung, und wir wachsen ständig. Wir haben jetzt 105 Mitarbeitende. Unser Ziel ist Innovation, wir sind Marktführer bei den Funktionen und geben sehr viel Geld in Forschung und Entwicklung. Und last but not least: Beim nächsten Mal sprechen wir über KI, weil wir zurzeit sehr viele Fragen dazu haben. Das wäre dann am 20. August.

Diese Stelle im Video ansehen (53:54)