00:00 Begrüßung und Gliederung
Frau Schwarze: Herzlich willkommen an alle, die sich heute dazugeschaltet haben. Der Kollege Marco Licht und ich referieren heute über das Thema Change Management, oder auch organisatorisches Change Management. Zur Gliederung: Als Allererstes starten wir mit einer komprimierten Einführung in das Thema. Wir schauen uns die Definition an, damit wir alle auf der gleichen Seite sind. Im nächsten Punkt behandeln wir die Ursachen von Change-Prozessen, nach dem Motto: Was war zuerst da, der Wille zur Veränderung oder die Veränderung? Viele von Ihnen planen vielleicht noch gar kein Change-Projekt für 2025, könnten aber durch äußere Einflüsse und variable Ursachen dazu angehalten werden. Zuletzt thematisieren wir Erfolgsfaktoren, die Ihre Change-Prozesse begünstigen, und Hindernisse, die auf dem Weg auftauchen. Danach bringt der Kollege Licht ins Dunkel und geht mit Ihnen mögliche Modelle und Methoden im Change Management durch. Falls Sie sich schon immer gefragt haben, welche interne Rolle Sie einnehmen oder welcher Charaktertyp Sie in einem Change-Prozess sind, gehen wir auch auf die internen Rollen ein. Zu allerletzt gibt es noch etwas über die Software von Jalios, nämlich uns.
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01:26 Was Change Management ist
Frau Schwarze: Viele von Ihnen haben sich einen Teil des Namens sicher schon hergeleitet: Change oder Veränderungsmanagement. Change Management bezeichnet die systematische Planung und Steuerung von Veränderungen in Organisationen, und das kann eine Vielzahl ganz unterschiedlicher Veränderungen sein. Gemeint ist der gesamte Prozess von einer aktuellen Konstante zu einer künftig anvisierten Änderung in Ihrer Organisation. Das umschließt alle Veränderungen, alle Systeme und auch die einzelnen Menschen, intern wie extern, die von diesen Veränderungen betroffen sind. Deshalb sprechen wir von organisatorischem Change Management: Wir beziehen uns auf einen psychologischen und organisatorischen Blickwinkel.
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02:15 Adaptive und transformative Veränderung
Frau Schwarze: Bei Change Management denken wir zunächst an große Veränderungen, technologische oder gesellschaftliche. Prinzipiell unterteilt sich Change Management aber in adaptive und transformative Veränderungen. Adaptive Veränderungen sind kleine, inkrementelle Änderungen, die im Laufe der Zeit vorgenommen werden und sich entwickeln, in der Regel kleinere Anpassungen und Modifikationen, die Sie an Ihrer Geschäftsstrategie ausrichten. Transformative Veränderungen sind größer im Umfang. Sie beinhalten oft eine Verschiebung der Mission und Strategie des Unternehmens, der Teamstruktur, der Menschen, der internen organisatorischen Leistung und der Geschäftsprozesse. Aufgrund dieses Ausmaßes brauchen wir dafür in der Regel ganze Change-Management-Projekte. Für das weitere Verständnis sprechen wir in diesem Webinar deshalb primär über transformative Veränderungen. Sie sind weitreichender: Das kann beim Standortwechsel oder der Schließung von Standorten anfangen, ein neues Content-Management-System sein, ein Intranet, wo wir als Intranet-Anbieter eher bewandert sind, oder eine Firmenfusion mit einer neu angegliederten Belegschaft.
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03:52 Ursachen 1: politischer und sozialer Wandel, von Barrierefreiheit bis Lieferkettengesetz
Frau Schwarze: Für den Überblick haben wir die Ursachen in große Bereiche geclustert. Der erste Cluster ist der politische und soziale Wandel, zum Beispiel die Barrierefreiheit und der European Accessibility Act. Das sind externe Ursachen, auf die Organisationen wenig Einfluss haben, nach denen sie sich aber richten müssen, wie das Barrierefreiheitsstärkungsgesetz, das seit 2022 in Kraft ist und Organisationen verschiedener Größen in unterschiedlichem Umfang betrifft. Dann die elektronische Akte, mit der sich viele Verwaltungen und öffentliche Einrichtungen konfrontiert sehen und die zur strukturierten digitalen Ablage von Dokumenten und anderen Informationen anhält. Weiter das Hinweisgeberschutzgesetz, das Organisationen je nach Größe betrifft und für das sie neue Kommunikationskanäle oder neue Prozesse benötigen. Und zuletzt das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz, das seit 2024 für Organisationen mit mindestens 1.000 Angestellten gilt und auf Präventionsmaßnahmen, Risikoanalysen und mehr abzielt, wofür Sie als Organisation in der Nachweispflicht sind.
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05:13 Ursachen 2 und 3: Digitalisierung und Globalisierung
Frau Schwarze: Der nächste große Cluster ist die Digitalisierung, für uns als Softwareanbieter sehr relevant. Das Internet ist eine ältere Ursache, die lassen wir außen vor. Als nächste potenzielle Ursache die sozialen Netzwerke: Das können neue Verkaufsräume sein und damit Programme, die Unternehmen einführen und an denen sie sich ausrichten müssen. Oder wie bei den Streaming-Anbietern: Früher hatten wir Blockbuster, heute Netflix und Co., und Organisationen im Bereich Video und Bewegtbildproduktion müssen sich daran ausrichten. Als letzter größerer Grund die künstliche Intelligenz, an die sich Organisationen Stück für Stück adaptieren und mit der sie sich auseinandersetzen müssen.
Der dritte große Cluster ist die Globalisierung mit mehreren Unterpunkten. Wettbewerbsintensität und technologische Innovation: Globalisierung fördert technologische Innovation, und Unternehmen müssen sich schneller anpassen, weil im globalen Wettbewerbsraum schneller ausgetauscht wird. Flexibilität: Organisationen müssen sich schneller an Marktbedingungen und Konsumgewohnheiten anpassen, nicht nur auf den Verkaufsmarkt Deutschland ausgerichtet, sondern global. Outsourcing und Offshoring: Beim Outsourcing geben viele Organisationen Aufgaben an externe Agenturen, wofür Prozesse und Strukturen eingeführt werden müssen. Beim Offshoring geht die Produktion an andere Standorte, primär wegen anderer Produktionskosten, und das führt zu einer Anpassung der Unternehmensstruktur und weiteren Veränderungen. Als letzte Ursache im Cluster Globalisierung die regulatorischen Anforderungen: Sie müssen sich rechtlich am Zielmarkt ausrichten, zum Beispiel Transportunternehmen mit ihren Abmessungen oder bei der Arbeitssicherheit.
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07:23 Ursachen 4 und 5: technologische Entwicklung und Wettbewerbssituation
Frau Schwarze: Als vierten Cluster haben wir generell die technologische Weiterentwicklung. Da sprechen wir nicht nur über KI wie auf der Folie vorher, sondern über Software, über Hardware, die sich immer weiterentwickelt, so dass wir zum Beispiel über Tablets oder andere Endgeräte auf unseren Arbeitsplatz zugreifen, über Arbeitsabläufe, die sich damit verändern, und über Produktionsverfahren, etwa neue Anlagen in der Produktion. Als fünften Cluster die veränderte Wettbewerbssituation, in der gebündelt die Technologie, Firmenübernahmen oder komplett neue Dienstleistungen liegen, die Sie in Ihr Portfolio aufnehmen.
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08:09 Erfolgsfaktoren: die vier Blöcke von McKinsey, Kommunikation, Change Ambassadors
Frau Schwarze: Welche Erfolgsfaktoren begünstigen das Ganze? Es gibt generelle Richtwerte, etwa die vier Blöcke von McKinsey. Sie besagen, dass Mitarbeitende ihre Einstellung unter bestimmten Voraussetzungen ändern, und beschreiben das Vorgehen, mit dem Sie das begünstigen: Verständnis im Kollegium erzeugen und so die Mitarbeitenden überzeugen. Das ist einerseits effektive Kommunikation. Das bedeutet nicht, einfach viel zu kommunizieren, sondern konstant und auf Dauer, über verschiedene Kanäle und in verschiedene Richtungen. Der klassische Ansatz wäre Top-down, den Sie aber mit dem Bottom-up-Ansatz kombinieren sollten, dann landen wir bei einer bidirektionalen Kommunikation. Wichtig ist auch die Einbindung aller Beteiligten, intern wie extern, zum Beispiel Lieferanten oder Unternehmen, die mitarbeiten. Initiieren Sie Testgruppen und Fokusgruppen und kommunizieren Sie nicht nur von der Managementebene, sondern haben Sie in den einzelnen Abteilungen Instanzen, sogenannte Change Ambassadors, die innerhalb der Abteilung für Sie wirken.
Dann Aktivitäten zur Veränderungsbewältigung: Sie geben den Angestellten konkret vor, wo der Fokus liegt, was wir erfüllen müssen, womit wir starten, was Priorität hat und was erst viel später folgt und ans Ende oder in die Mitte des Change-Prozesses gesetzt werden kann. Die Motivation der Angestellten steht ganz weit vorne, dazu die Change Ambassadors oder Change Agents, die vor Ort zur Verfügung stehen. Und dass Sie den Menschen die Skills und Fähigkeiten geben, mit einem neuen Programm oder neuen Strukturen umzugehen.
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09:55 Hindernisse: falscher Kommunikationsansatz, Change-Fatigue, Tempo und Short-term Fixes
Frau Schwarze: Welche Hindernisse tauchen auf? Bei der effektiven Kommunikation: dass Sie auf einen falschen Kommunikations- und Planungsansatz setzen. Ein Großteil der Führungskräfte gibt an, bereits Top-down-Ansätze zur Kommunikation zu nutzen und ein hohes Volumen an Change-Kommunikation zu treiben, die Mitarbeiter dabei aber nicht einzubinden. Durch dieses hohe Volumen und weil wir immer mehr Veränderungen im Unternehmensalltag haben, kommt es als zweiter Punkt zur Change-Fatigue, der Veränderungsmüdigkeit. Sie korreliert mit der Anzahl der Veränderungen, mit denen Angestellte in ihrer Anstellungszeit konfrontiert sind. Das führt dazu, dass viele Veränderungsprojekte angefangen, aber nicht zu Ende gebracht und nicht richtig durchgeführt werden, und das resultiert in fehlendem Vertrauen in die Organisation. Mit dem häufigeren Aufkommen von Veränderungen hängt auch die Geschwindigkeit zusammen: Wir versuchen, Veränderungsprojekte viel zu schnell durchzuführen, bringen Short-term Fixes als Pflaster auf, damit das Ganze vorübergehend funktioniert, und diese Short-term Fixes werden zu Long-term Fixes. Das bedeutet, dass unsere Software, unser neuer Prozess, unsere neue Struktur, was auch immer, nicht richtig funktioniert.
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11:22 Das Transformationsdefizit: zwei Veränderungen 2016, zehn 2022
Frau Schwarze: Wir haben kurz über die Change-Fatigue gesprochen. Die linke Darstellung ist das sogenannte Transformationsdefizit: eine abnehmende Bereitschaft zu Veränderung bei steigender Anzahl an Veränderungen. 2016 hatten wir ungefähr zwei Veränderungen pro Angestellten und Jahr, das war eine akzeptable Größe. 2022 ist der einzelne Angestellte bereits mit zehn Veränderungen im Jahr konfrontiert. Der orangene Graph ist die abnehmende Bereitschaft, der abnehmende Veränderungswille. Das Transformationsdefizit ist die Lücke zwischen der benötigten Veränderungsanstrengung auf Seiten der Angestellten und ihrer Veränderungsbereitschaft. Wir haben eine ganz große Diskrepanz dazwischen, ein ganz großes Lernfeld. Damit Sie sich darauf besser vorbereiten können, geht jetzt der Kollege Marco Licht mit Ihnen auf die einzelnen Modelle und Methoden ein, mit denen Sie vorbeugen können.
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12:34 Warum Wandel schwerfällt, und das 7-S-Modell von McKinsey
Marco Licht: Herzlich willkommen zu diesem Abschnitt, in dem wir die Grundlagen des Change Managements noch etwas beleuchten. Veränderung ist nicht nur ein starkes Wort, sondern sollte ein fester Bestandteil unserer beruflichen wie privaten Realität sein. Doch warum fällt es uns oft so schwer, den Wandel zu akzeptieren oder aktiv zu gestalten? Genau diese Frage erkunden wir jetzt: was hinter dem Begriff Change Management steckt, welche Modelle und Methoden es gibt und wie sie helfen, die typischen Hindernisse zu überwinden.
Zum einen gibt es das 7-S-Modell von McKinsey, ein bewährtes Framework, das uns hilft, Veränderungsprozesse in Organisationen umfassend zu analysieren und zu gestalten. Es stellt sieben miteinander verknüpfte Erfolgsfaktoren dar, unterteilt in zwei Gruppen: in Grün die harten Faktoren, in Blau die weichen. Die harten Faktoren sind die Strategie, also die langfristige Ausrichtung der Ziele der Organisation, die Struktur, wie die Organisation aufgebaut ist und wer welche Verantwortung hat, und die Systeme, die Prozesse und Werkzeuge, die das Tagesgeschäft unterstützen. Die vier weichen Faktoren: die Shared Values, die gemeinsamen Werte und Überzeugungen, die alle Entscheidungen in der Organisation prägen, die Skills, die Fähigkeiten und Kompetenzen der einzelnen Mitarbeitenden, der Style, der Führungsstil und die Unternehmenskultur, und der Staff, die Menschen in der Organisation und ihre Rollen.
Der Clou dieses Modells: Alle sieben Ebenen sind miteinander verbunden. Wenn Sie eine Änderung in einem Bereich vornehmen, hat das zwangsläufig Auswirkungen auf alle anderen Bereiche. Angenommen, Sie möchten eine neue Technologie einführen: Mit diesem Modell haben Sie eine Hilfe, die Auswirkungen dieser Veränderung auf allen Ebenen zu durchleuchten und zu analysieren. Dazu gibt es unterstützende Fragen: Welche Strategie unterstützt die Einführung? Wie passt die Struktur der Organisation zu den neuen Anforderungen? Sind die notwendigen Fähigkeiten vorhanden, oder muss geschult werden? Passt die Veränderung überhaupt zu den gemeinsamen Werten der Organisation? Das 7-S-Modell zeigt, dass Veränderung nicht isoliert betrachtet werden kann. Es zwingt uns, sowohl die harten als auch die weichen Aspekte zu berücksichtigen, und diese ganzheitliche Sichtweise erhöht die Erfolgschancen von Veränderungsprojekten um einiges.
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16:13 Die drei Phasen nach Kurt Lewin: Auftauen, Verändern, Einfrieren
Marco Licht: Ein weiteres bewährtes Modell, um den Wandel zu strukturieren, ist das von Kurt Lewin. Es beschreibt die Veränderung in drei klaren Phasen. Erstens das Auftauen: In dieser Phase bereiten wir den Boden für die Veränderung. Es geht darum, alte Gewohnheiten und Strukturen zu hinterfragen und die Bereitschaft für Neues zu schaffen. Hier ist Kommunikation absolut der Schlüssel: Sorgen Sie dafür, dass alle Beteiligten die Notwendigkeit und den Nutzen der Veränderung verstehen, um alle an Bord zu holen. Die zweite Phase ist das Verändern, die eigentliche Umsetzung: Prozesse und Strukturen werden angepasst. In dieser Phase ist es wichtig, das Team aktiv einzubinden. Stellen Sie Ressourcen bereit, bieten Sie Schulungen an und zeigen Sie Verständnis für Unsicherheiten. Die dritte Phase ist das Einfrieren. Sie zielt darauf ab, die Neuerungen zu stabilisieren und nachhaltig zu verankern. Ein Beispiel: Wenn ein neues Tool eingeführt wird, sollten Sie regelmäßig Feedback einholen und sicherstellen, dass die Anwendung reibungslos läuft.
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17:54 Sinkende Veränderungsbereitschaft, drei Übergangsphasen, vier Gegenmittel
Marco Licht: Ein zentraler Punkt, den wir berücksichtigen müssen, ist die Abnahme der Veränderungsbereitschaft in der Organisation. Wir haben bei Frau Schwarze gesehen, dass trotz des steigenden Bedarfs an Wandel immer weniger Menschen bereit sind, sich aktiv auf Veränderungen einzulassen. Das ist eine Herausforderung, die tief in der Art und Weise verwurzelt ist, wie wir Veränderungen wahrnehmen. Häufig fühlen sich Mitarbeitende überfordert oder haben das Gefühl, zu oft mit neuen Anforderungen konfrontiert zu werden, ohne dass bestehende Veränderungen vollständig etabliert sind. Die Grafik auf der Folie zeigt deutlich, wie diese Diskrepanz zunimmt: Während die Veränderungsanforderungen durch neue Technologien, regulatorische Vorgaben oder Marktentwicklungen exponentiell steigen, geht die Akzeptanz gleichzeitig zurück.
Auch dieser Übergang wird in drei Phasen unterteilt: das Ende, der neutrale Bereich des Übergangs und der Neuanfang. In der ersten Phase müssen alte Gewohnheiten oder Identitäten losgelassen werden. Die zweite Phase ist eher unklar und kann Verwirrung hervorrufen. Die letzte Phase umfasst das Akzeptieren der Veränderung und den Beginn von etwas Neuem. Wie können wir dieser Entwicklung entgegenwirken? Priorisieren und fokussieren: Stellen Sie sicher, dass nicht zu viele Initiativen gleichzeitig gestartet werden. Die Change-Fatigue erkennen, die Frau Schwarze erwähnt hat: Achten Sie auf Warnsignale wie steigende Frustration oder Rückzug bei Ihren Mitarbeitenden. Klare Kommunikation: Machen Sie den Sinn und Nutzen jeder Veränderung für alle Beteiligten sichtbar. Und Ressourcen bereitstellen: Schulungen, Zeit und Unterstützung sind entscheidend, um Überforderung zu vermeiden. Mit so einem Ansatz stellen wir sicher, dass Veränderung nicht als Belastung, sondern als Chance wahrgenommen wird. Das Ziel ist, den Menschen die nötige Sicherheit und Klarheit zu geben, damit sie den Wandel aktiv mitgestalten können.
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20:30 Sechs Rollen im Wandel: von Innovatoren bis zu offen Ablehnenden
Marco Licht: Ein zentraler Erfolgsfaktor im Change Management ist, die Menschen in der Organisation richtig einzubinden. Jede Person, jede Rolle bringt unterschiedliche Perspektiven, Einstellungen und Fähigkeiten mit, die den Wandel unterstützen oder im schlimmsten Fall behindern können. Um Veränderung erfolgreich umzusetzen, ist es entscheidend, die verschiedenen internen Rollen zu verstehen und gezielt zu adressieren. Die Innovatoren und Visionäre sind die Ersten, die die Veränderung begrüßen. Oft treiben sie die Innovation selbst voran und sehen den Wandel als Chance. Ihre Begeisterung kann inspirierend wirken, aber sie müssen durch klare Strukturen unterstützt werden, damit ihre Ideen umsetzbar sind. Die frühen Folger sind offen für Veränderung, brauchen aber konkrete Beispiele und Argumente, um mitzuziehen. Sie spielen eine wichtige Rolle, um den Wandel in der Breite zu etablieren. Die Opportunisten sehen in der Veränderung vor allem Vorteile für sich selbst und unterstützen sie, wenn sie persönlichen Gewinn erkennen. Diese Gruppe sollte durch gezielte Anreize motiviert werden.
Die Abwartenden und Gleichgültigen sind eher skeptisch, ohne direkte Ablehnung. Oft fehlen ihnen einfach Informationen oder die Motivation, aktiv zu werden. Hier ist es wichtig, durch Kommunikation und Schulung Vertrauen in den Change und zum Beispiel in die neue Technologie aufzubauen. Die versteckten Widerständler äußern sich nicht offen gegen den Wandel, behindern ihn aber durch passives Verhalten oder mangelnde Kooperation. Enge Einbindung und gezieltes Feedback helfen, die Widerstände dieser Gruppe abzubauen und sie an Bord zu bekommen. Die Letzten sind die offen Ablehnenden und künftigen Ex-Angestellten. Sie lehnen die Veränderung aktiv ab und können die Organisation verlassen, wenn der Wandel nicht mit ihren Überzeugungen übereinstimmt. Es ist wichtig, mit dieser Gruppe respektvoll umzugehen, aber auch klare Entscheidungen zu treffen.
Das Verständnis dieser Rollen ermöglicht es Ihnen, Ihre Change-Strategie gezielt anzupassen. Jede Gruppe braucht unterschiedliche Ansätze: manche klare Kommunikation, andere individuelle Unterstützung oder gezielte Anreize. Identifizieren Sie frühzeitig, wer welche Rolle einnimmt. Nutzen Sie vor allem die Innovatoren und frühen Folger als Multiplikatoren, um den Wandel aktiv voranzutreiben. Gehen Sie empathisch mit Widerständen um, aber seien Sie bereit, schwierige Entscheidungen zu treffen, wenn es nötig ist.
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24:10 Abschluss und Jalios in Kürze
Marco Licht: Damit sind wir am Ende der Präsentation. Es war uns eine Freude, Ihnen die Grundlagen und Strategien des Change Managements näherzubringen. Veränderung ist niemals einfach, aber mit den richtigen Werkzeugen, Modellen und der Zusammenarbeit im Team können wir Herausforderungen in Chancen verwandeln. Ihr Engagement zeigt, dass Sie den Wandel aktiv mitgestalten möchten, und das ist mitunter der wichtigste Schritt. Wenn Sie Fragen haben, stehen wir jederzeit zur Verfügung. Sie können mich über die angegebenen Kanäle kontaktieren, wir gehen Ihren Use Case oder Business Case gezielt durch und helfen Ihnen mit unserer Erfahrung, Ihren Change-Prozess in der Organisation zu verwirklichen und voranzutreiben.
Frau Schwarze: Für alle, die noch dabei sind, ganz kurz zu Jalios: Wir sind ein Inhouse-Softwarehersteller, das heißt, wir stellen das Social Intranet selbst her. Die Hauptniederlassung ist in Frankreich, die Zweigniederlassung in Deutschland in Freiburg. Wir erstellen alles vom Intranet bis zum Digital Workplace, wie wir gern sagen. Wir haben über 480 aktive Kunden in Frankreich und Deutschland mit ein paar Millionen Nutzenden, über 22 Jahre Erfahrung im Bereich Soziales Netzwerk und Intranet, und investieren sehr viel unseres Budgets in Forschung und Entwicklung. Hier sehen Sie einen Teil unserer Features: vom Single Sign-on, der den Zugriff zum Portal erleichtert, bis zu einem stark ausdifferenzierten Rechte- und Rollenmanagement, mit dem Sie von Praktikantinnen und Praktikanten bis zur Geschäftsführung verschiedene Zugriffsrechte einrichten. Wir sind stark auf Kommunikation ausgelegt und haben ein Nachrichtenportal für die interne Unternehmenskommunikation oder für extern Beteiligte wie eine Presseagentur. Das alles können Sie in Projekt- und Arbeitsräumen zu den unterschiedlichsten Zwecken bündeln. Wir binden Microsoft für Sie an oder lassen es je nach Anforderung außen vor und ermöglichen allen Angestellten innerhalb und außerhalb des Unternehmens eine vernetzte Kommunikation und Zusammenarbeit, wenn das gewünscht ist. Wir bieten Inhouse-Projekt- und Aufgabenmanagement-Tools, spezielle Anwendungen für die Verwaltung von Workflows, Prozessen und Antragsformularen, bis zu einem Kleinanzeigenmodul, in dem sich das Kollegium über Bücher oder neue Events austauscht, und natürlich Schulungen und Workshops, die wir auch in den digitalen Bereich direkt in Ihrer Plattform verlagern. Wir sind On-Premise oder in der Cloud verfügbar, je nach Anforderung.
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Die Mitschrift endet kurz vor dem Ende der Aufzeichnung.
