Webinaraufzeichnung vom 23. Januar 2025. Sprecher: Marco Licht, Project Success Manager, und Erwan Guiziou, DACH-Manager, beide Jalios. Dauer: 58 Minuten.
Das Webinar beantwortet die Frage, die Jalios bei jeder Intranet-Einführung hört: Wie sorge ich dafür, dass mein Team eine neue Lösung nicht nur akzeptiert, sondern aktiv nutzt? Marco Licht führt durch die Theorie: Checkliste vor der Modellwahl, Change-Kurve, Five Colors of Change, Kotters acht Schritte und die vier Mitarbeitertypen. Erwan Guiziou ergänzt Beispiele aus Projekten bei Dell und in Organisationen mit mehreren tausend Mitarbeitenden und übernimmt den zweiten Teil zu Change Ambassadors, Kommunikationsplan und Schulungsstrategie. Zwei Live-Umfragen zeigen, wo die teilnehmenden Organisationen im Januar 2025 stehen.
Marco Licht, Project Success Manager bei Jalios, und Erwan Guiziou, DACH-Manager bei Jalios, der das Geschäft in Deutschland, Österreich und der Schweiz vom Standort Freiburg aus verantwortet. Moderation der Umfragen: Jalios-Team.
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Marco Licht: Herzlich willkommen zum Webinar zum Thema erfolgreiches Change Management. Es freut mich, dass Sie so zahlreich zu unserem ersten Webinar dieses Jahr erschienen sind. Das Jahr 2025 steht schon voll auf dem Zähler, und auch bei uns hat sich einiges verändert, es gibt ein ganz neues Design. Heute dreht sich alles um die zentrale Frage: Wie kann ich sicherstellen, dass mein Team eine neue Lösung nicht nur akzeptiert, sondern auch aktiv nutzt? Diese Frage klären wir anhand der Einführung einer neuen Intranet-Software.
Mein Name ist Marco Licht, Project Success Manager bei Jalios. Mit dabei ist mein Kollege Erwan Guiziou. Keine Sorge wegen des Schwarz-Weiß-Bildes: Er bringt nicht das Change Management der letzten Jahrzehnte mit, nur seine Kamera hat sich gestern verabschiedet.
Zur Agenda: Wir gehen zuerst in die Theorie mit der Planung des Change-Management-Prozesses sowie den Teams und Betroffenen. Im zweiten Teil erfahren Sie alles Wissenswerte über die Change Ambassadors und die Beteiligungsstrategie. Danach gibt es einen kurzen Überblick über uns, bevor wir mit einer Fragerunde abschließen. Herr Guiziou und ich halten das Webinar zusammen, um Ihnen neben der Theorie auch einen Blick in die Praxis zu geben.
Marco Licht: Bevor wir uns in die Theorie stürzen, blende ich Ihnen einen Rollout-Plan zu unserem heutigen Thema ein: Change Management anhand der Einführung eines Intranets. Die Einführung eines neuen Tools, in unserem Beispiel eines Intranets, braucht ab einer gewissen Größe, gemessen an der Zahl der Mitarbeitenden, der Nutzer oder der Module, auf jeden Fall eine passende Struktur. Das Change Management sollte von Anfang an berücksichtigt werden, es ist maßgeblich am Erfolg des neuen Intranets beteiligt.
Erwan Guiziou: Auf der Folie steht Technology, People, Organization. Auf meiner späteren Folie habe ich People und Organization nach vorne gezogen, denn die Technologie ist nur 30 bis 40 Prozent der Lösung. Es geht um Menschen und um die Akzeptanz einer neuen Software oder eines neuen Projekts. Darauf konzentrieren wir uns heute.
Der Rollout-Plan ist ein Beispiel, man muss ihn für jede Organisation anpassen. Er zeigt, dass ein Rollout aus mehreren Aktionen besteht. Ganz einfach gesagt kann man Change als Schulungen, Kommunikation und Governance verstehen. Governance heißt: Wer macht was? Kommunikation richtet sich nicht nur an das Projektteam, sondern auch an die Nutzer. Schulungen gibt es zuerst für das Projektteam und dann für die Anwender.
Interessant ist, dass ein solches Projekt mehrere Phasen hat. Es ist nicht linear, man geht nicht einfach mit einem Projekt live. Es gibt eine Vorbereitungsphase, eine Pilotphase mit einem Kernprojektteam und dann eine Rollout-Phase für alle. Bei kleineren Projekten oder kleineren Organisationen kann es auch ohne diese Struktur funktionieren. Ab einer gewissen Größe muss man aber Schulungen geben und, ganz wichtig, viel kommunizieren.
Marco Licht: Bevor wir zum Rollout-Plan kommen, gehen wir an die Planung des Change-Management-Prozesses. Viele Projektteams fangen gleich mit der Auswahl eines Change-Modells an, davon gibt es einige, obwohl das eigentlich erst in Phase zwei des Prozesses folgen sollte. Ich habe Ihnen eine Checkliste mitgebracht, mit der Sie sicherstellen, dass das gewählte Modell Ihr Unternehmen auch wirklich unterstützt. Es muss mit Ihrer strategischen Vision übereinstimmen, das ist die Voraussetzung für einen erfolgreichen Wandel.
Gehen Sie beim Start des Projekts diese zwölf Schritte durch. Es gibt viel zu klären, bevor es um ein Modell oder Framework geht. Besteht überhaupt die Notwendigkeit für Veränderung, gibt es aktuelle Einschränkungen? Identifizieren Sie die Einzelpersonen und Gruppen, die von der Veränderung betroffen sind. Stellen Sie sicher, dass das Modell die langfristigen Ziele des Unternehmens unterstützt, das geht in Richtung Vision festigen und Planung der Implementierung. Und ganz wichtig: Bereiten Sie sich auf Widerstand vor. Entwickeln Sie Strategien für den Umgang mit Widerstand gegen Veränderungen, denn der Mensch ist ein Gewohnheitstier, und nicht alle begrüßen den Wandel. Zu den verschiedenen Typen von Mitarbeitenden kommen wir später.
Erwan Guiziou: Ein Punkt wie Nummer zwei, Ziele definieren, klingt selbstverständlich. Wenn man als Berater aber fragt, woran Sie erkennen, dass das Projekt erfolgreich ist, welche Key Performance Indicators Sie haben, dann bleibt die Antwort oft aus. Ist es die Zahl der Leute, die das Projekt nutzen? Wie oft sie es nutzen? Es gibt viele Wege zu messen, qualitativ und quantitativ. Wenn Sie das nicht vorher definiert haben, wissen Sie nicht, ob das Projekt erfolgreich ist. Solche Dinge muss man mit dem Projektteam vorher überlegen und festlegen, und dann messen. Es scheint ein Detail zu sein, aber manchmal steckt viel Überlegung dahinter.
Marco Licht: Die Change-Kurve ist ein Klassiker. Sie beschreibt die verschiedenen Phasen während eines Change-Projekts. Es muss nicht sein, dass Sie alle Phasen durchlaufen, aber die Kurve ist nicht umsonst so berühmt: Sie hat sich bewährt und trifft oft ein.
Ein wichtiger Punkt: Vor einem Jahrzehnt wurden Mitarbeitende mit zwei bis drei Änderungen pro Jahr konfrontiert. Heute sind es im Schnitt um die zehn, egal ob groß oder klein. Studien zeigen, dass die Bereitschaft der Mitarbeitenden zur Veränderung immer weiter abnimmt, während die Zahl der Veränderungen in unserer schnellen Welt, gerade durch die Technologie, stetig wächst. Das hinterlässt eine problematische Lücke zwischen den Neuerungen, die eingeführt werden sollen, und der Bereitschaft, sie anzunehmen und fest in den Arbeitsalltag zu integrieren.
Marco Licht: Um Ihnen den Start zu erleichtern, habe ich ein Framework mitgebracht, das noch nicht so verbreitet ist. Es hilft beim Bilden der passenden Change Agents und Change Manager: die Five Colors of Change. Sie unterteilen die betroffenen Teams nach Farben, und jede Farbe steht für eine andere praktische Anwendung und dafür, wie die jeweilige Gruppe das Change Management betrachtet.
Wir fangen mit dem Yellowprint an, der gelben Ampel. Das ist der organisatorische und unternehmenspolitische Rückhalt, meistens die Führungsetage. In unserem Fall müssen wir das Intranet zuerst von der Führungsetage absegnen lassen, in der Regel von der Geschäftsführung, dem Finanzvorstand oder anderen wichtigen Stakeholdern. Zuerst müssen die Machtstrukturen und Interessen verstanden werden und die Führungsebene an Bord sein. Wer sich diesen Rückhalt holt, entschärft spätere Konflikte.
Das Nächste ist der Blueprint: die rationalen Experten, die den Überblick behalten. Beim Blueprint-Denken zählt absolut die Rationalität. Die Annahme ist, dass sich nur etwas verändert, wenn zunächst das Problem verstanden wird, zum Beispiel: Die Mitarbeitenden verbringen zu viel Zeit damit, Dinge zu suchen. Wenn das analysiert und verstanden ist und die bestmögliche Lösung vorgeschlagen wird, lässt sie sich planmäßig umsetzen. Das ist rein rational: Hier ist das Problem, das ist die Lösung, so gehen wir vor. Die Menschen und den Change an sich bezieht das noch nicht ein. In der Regel sind das die Change Manager, also das Kernprojektteam, mit einer Person, die die Koordination übernimmt.
Marco Licht: Beim Redprint liegt der Schwerpunkt nicht auf dem Rationalen, sondern auf der Motivation. Die Grundannahme: Bei Veränderung geht es nicht um Strategien, sondern um Verhalten. Hier kommt das Menschliche ins Spiel. Menschen ändern ihr Verhalten nur, wenn sie dazu angeregt werden, das Warum verstehen und je nachdem Anreize dafür haben. Wichtig ist, dass Sie jederzeit Unterstützung anbieten. Oder Sie arbeiten mit Incentives und Belohnungen im Gegenzug dafür, dass Mitarbeitende Aufgaben und Verantwortung übernehmen und ihr Bestes geben. Erwan, du hattest mir dazu ein Beispiel von Dell erzählt, mit T-Shirts.
Erwan Guiziou: Wenn man von Belohnung spricht, denken viele, man müsse mehr Geld zahlen. Es geht aber nicht um Geld, sondern um Anerkennung. Wir hatten damals bei Dell ein europaweites Projekt. Die Belohnung für die Beteiligten waren einfach T-Shirts. Ein Team in Irland hatte mitgemacht und bekam keine. Die Leute waren wirklich sauer: Warum nicht wir, wir haben doch mitgemacht? Das eskalierte bis zum Verantwortlichen für Europa, der dafür sorgte, dass auch dieses Team T-Shirts bekam, und dann war es wieder gut.
Es gibt kleine Punkte, auf die man achten muss. Eine Belohnung kann auch ein A4-Blatt im Büro sein, ein Vice President Award: Vielen Dank, dass Sie an dem Projekt teilgenommen haben, wegen Ihnen ist es erfolgreich geworden. Die Leute haben das ganz stolz für alle sichtbar im Büro aufgehängt. Anreize und Belohnungen sind also nicht unbedingt Geld, aber sie sind wichtig: Wenn der Change gut gelaufen ist, muss man das anerkennen und zeigen.
Marco Licht: Ein schönes Beispiel. Man muss aber aufpassen, dass Menschen nicht versehentlich vom Incentive ausgeschlossen werden, sonst fallen Sätze wie: Wenn ich das T-Shirt nicht bekomme, brauche ich das Tool auch nicht zu benutzen. Deshalb ist es wichtig, alle mit an Bord zu holen.
Marco Licht: Die nächste Farbe ist der Greenprint, und der fokussiert sich voll auf das Lernen. Change und Lernen werden als untrennbar verbunden angesehen. Ähnlich wie beim Redprint wird von den Menschen und ihren Verhaltensweisen ausgegangen, weniger von Prozessen und Strategien, die liegen komplett beim Blueprint. Um eine Veränderung wie die Einführung eines Intranets durchzuführen und die Leute zu motivieren, müssen sie verstehen, wie sie umgesetzt wird. Die Mitarbeitenden brauchen die Skills und Kenntnisse, um sich überhaupt zu verändern. Das heißt für Sie: Workshops, Schulungen, Fragerunden, am besten in einer Endlosschleife, bis die Change-Maßnahme sitzt und verinnerlicht ist. Im Rollout-Plan sehen Sie, dass zu allen Punkten immer wieder Workshops und Schulungen stehen.
Beim Greenprint werden Lernsituationen geschaffen, um effektive Handlungsweisen zu verankern. Ein typisches Szenario sind Anwendungsfälle, die man mit einer Testgruppe durchgeht: Man lässt die Testgruppe auf das Pilot-Intranet los und sagt, erstell mir eine Pressemitteilung, hier ist die Anleitung dazu. Im besten Fall waren die Mitarbeitenden vorher in der Schulung und sollen es dann selbst tun. Dann wird genau dokumentiert, wo die Herausforderungen lagen und wo es scheitern könnte, um das in der nächsten Iteration zu verbessern.
Der Whiteprint ist die Reaktion auf alle vorherigen Farben. Obwohl Grün und Rot schon losgelöster von der strikten Strategie sind, betrachten sie den Wandel meist als geplante Angelegenheit. Die Change Agents im Whiteprint sehen den Wandel dagegen als etwas, das konstant von sich aus stattfindet. Diese Gruppe schaut weniger in die Zukunft, sondern analysiert die Vergangenheit: Wie liefen frühere Change-Prozesse? Was war nötig? Was können wir daraus lernen, um es in Zukunft besser zu machen? Diese Change Agents müssen dem gesamten Prozess und seiner Komplexität einen Sinn geben können. Sie sind fast Organisationsphilosophen, meist langjährige Mitarbeitende, gern aus verschiedenen Abteilungen, mit viel Know-how und offen für Neues. Sie müssen anecken dürfen, ohne Konsequenzen zu fürchten, denn sie zeigen auf, was in der Vergangenheit nicht gut lief, und bohren dabei in der Wunde. Wenn alle Farben der Ampel an sind, können wir starten.
Marco Licht: Erwan, du hattest ein Beispiel zu den verschiedenen Gruppen.
Erwan Guiziou: Wir werden beim Projektstart oft gefragt, wer von den Managern dabei sein soll. Eigentlich alle. Der CEO, die Geschäftsführung, denn ein Intranet betrifft die ganze Organisation. Wenn wir in der Change-Kurve in das Tal kommen, brauchen wir eine Geschäftsführung, die dahintersteht und zeigt: Es geht vorwärts, es wird besser, wir haben Schulungen vorbereitet. Die Kommunikation muss da sein, damit die Leute sehen, dass der Change kommt und sie lernen und mitmachen müssen. Der CIO ist bei einem Technologieprojekt natürlich dabei.
Marco hat von Incentives, Belohnung, Skills und Schulung gesprochen. Das sind alles Bereiche des HR-Managers, und das muss man gut vorbereiten. Oft wird vergessen, den HR-Manager einzubinden, dabei ist das total wichtig für den Erfolg. Man muss auch die Basis mitnehmen: repräsentative Leute aus allen Abteilungen und Geschäftsbereichen. Prozessmanager sind wichtig, Qualitätsmanagement ist wichtig. Es ist kein Projekt nur für Manager, sondern für alle.
Ein mächtiges Werkzeug dafür sind Umfragen. Ein Beispiel: Ein HR-Manager leitete das Projekt in einer Firma mit rund 4.000 Leuten. Er wollte bestimmte Module, und andere kamen für ihn auf keinen Fall in Frage. Ich habe vorgeschlagen, eine kleine Umfrage unter allen Mitarbeitenden zu machen. Er hat zugestimmt, und das Ergebnis zeigte völlig andere Prioritäten als seine. Da habe ich gefragt: Machen Sie das Projekt für sich oder für die ganze Firma, für die Mitarbeitenden, die das Tool benutzen werden? Dann haben wir verhandelt, was in die erste Phase kommt. Ein Projekt hat mehrere Phasen: Was ist jetzt wichtig, was in sechs Monaten, was in zwei Jahren? Man geht Schritt für Schritt und nicht alles auf einmal. Man braucht Leute, die wissen, wie die Firma funktioniert. Das sind nicht immer die Manager, die sind manchmal etwas weit weg von der Realität. Am Anfang muss es ein Erfolg sein, das Intranet muss von den Leuten benutzt werden, also fragen Sie alle. Umfragen sind ein gutes Werkzeug dafür.
Marco Licht: Kommunikation ist das A und O. Die Unternehmenskommunikation muss von Anfang bis Ende durchgezogen werden, über alle Gruppen, Abteilungen und Mitarbeitenden hinweg. Falls das Marketing oder die interne Unternehmenskommunikation nicht ohnehin beim Redprint, bei den Motivatoren, dabei ist, lohnt es sich, sie einzubeziehen, entweder als kommunikative Begleitung des Projekts oder direkt als Teil der Motivatoren.
Marco Licht: Sie haben das klassische Modell der sieben Phasen der Veränderung gesehen. Ich habe Ihnen noch das Acht-Phasen-Modell von John P. Kotter mitgebracht, neben dem Sieben-Phasen-Modell das am weitesten verbreitete Modell für Change Management. Die erste Phase ist: Dringlichkeit vermitteln. Diese Dringlichkeit stützen Sie am besten mit aussagekräftigen Daten, zum Beispiel: Unsere Informationen sind wild in der Organisation verstreut, wir haben fünf verschiedene Datensilos, und unsere Mitarbeitenden verbringen deshalb 20 Prozent ihrer Wochenarbeitszeit mit Suchanfragen. Wenn Sie solche Daten nicht intern ziehen können, greifen Sie auf Erhebungen oder Studien zum Thema zurück, die gibt es nicht umsonst.
Wichtig ist das Warum. Warum hilft uns in unserem Beispiel ein Intranet bei der Suche? Weil wir durch die Einführung des Intranets und das Bündeln von Wissen einen Teil dieser 20 Prozent einsparen können, sagen wir 11 Prozentpunkte. Damit sind wir wieder bei den zwölf Schritten und den KPIs, die Herr Guiziou angesprochen hat: Man muss von Anfang an festlegen, dass diese Suchzeit ein fester Bestandteil der KPIs ist und vor, während und nach dem Change-Prozess gemessen wird. So haben Sie einen Benchmark und eine Erfolgskontrolle. Wenn die Mitarbeitenden wieder mehr Zeit haben, ist das zugleich das Warum und ein Anreiz: mehr Zeit für die eigentlichen Tätigkeiten, ein leichterer Arbeitsalltag. Der Mensch ist nicht nur ein Gewohnheitstier, er möchte auch möglichst einfache und effektive Wege für seinen Arbeitsalltag.
Um weitere Vorteile aufzuzeigen, sammeln Sie im Beispiel des Intranets von A bis Z: Bei der IT-Abteilung lassen sich über Formulare Telefone, Monitore oder Support anfordern. Die interne Kommunikation kann ihre Beiträge vorplanen. Wissen wird zentral in Wikis gebündelt. Das Projektmanagement verbessert sich, Datensilos werden weniger. Und ein Faktor, an den man oft nicht denkt: Organigramm und Telefonbuch liegen im Intranet und sind immer aktuell. Wir haben oft erlebt, dass Telefonbücher gedruckt werden und im Umlauf sind. Bei 5.000 bis 10.000 Mitarbeitenden ist das Telefonbuch im schlimmsten Fall schon veraltet, sobald es beim ersten Mitarbeitenden landet, und müsste in fünf Wochen neu gedruckt werden. Rechnen Sie Papier, Druckkosten, Layoutkosten und Auslieferung gegen, dann hat sich das Intranet ganz schnell amortisiert.
Marco Licht: Der zweite Schritt: die Führungskoalition aufbauen. Wenn die Dringlichkeit vermittelt ist, ist der Change Manager Ihr größter Verbündeter in dieser Koalition. Er oder sie gibt die Prioritäten vor und führt in unserem Fall das Intranet-Projekt. Je nach Veränderung kommen die Change Manager aus unterschiedlichen Abteilungen. Ein Change Manager muss nicht immer eine Führungskraft sein. Identifizieren Sie am besten Mitarbeitende, die beliebt sind oder großen Einfluss haben: Herrn Müller glaubt man vielleicht weniger als Frau Meier, oder umgekehrt. Die Faustregel: Change Manager sollten große Befürworter der Änderung sein und voll dahinterstehen. Das sind die Motivatoren und Multiplikatoren, auf diese Gruppe kommen wir bei den Mitarbeitertypen noch zurück.
Der nächste Schritt ist, ein Team zu bilden. Der Change Manager wird als Projektleitung eingesetzt, koordiniert das Kernteam und verwirklicht die übergreifenden Ziele. Daneben gibt es die Change Agents. Sie repräsentieren die einzelnen Abteilungen, damit Sie ein stimmiges Bild und alle an Bord haben. In der Praxis stellt sich jede Abteilung etwas anderes unter so einem Projekt vor, deshalb braucht es eine gute Mischung aus der ganzen Organisation. Auch hier bewährt es sich, Mitarbeitende auszuwählen, die die Veränderung befürworten und andere begeistern und mitreißen können.
Erwan Guiziou: Der Projektmanager muss die Macht haben, mit Rückendeckung der Geschäftsführung schnell zu entscheiden: Das machen wir, das machen wir nicht. Auch wenn einige Abteilungsleiter nicht einverstanden sind. Wer versucht, alle zufriedenzustellen, steht in drei Jahren noch am selben Punkt. Dann gut kommunizieren: Es gibt eine Roadmap, das machen wir jetzt nicht, das kommt in sechs Monaten, das in zwölf. Wenn die Leute informiert sind und wissen, dass es kommt, ist das Warten viel einfacher zu akzeptieren. Geliefert werden muss dann natürlich auch.
Marco Licht: Ganz wichtig ist die Koordinierung. Ich behaupte, das Ganze steht und fällt damit. In unserem Fall ist es zum Glück einfach: Für ein Intranet-Projekt kann man ein Pilot-Intranet aus dem Boden stampfen. Die Pilotgruppe hat je nach Größe der Organisation 20 bis 100 Mitarbeitende. In diesem Intranet werden alle Tätigkeiten und Aktionen gebündelt, damit das Projektteam während des gesamten Prozesses den Überblick behält. Die Change Manager sind drin, die Change Agents, aber auch die Testuser. Die sollen das neue Tool kennen und aus erster Hand davon berichten können. Es gibt das schöne Sprichwort: Eat your own dogfood. Sie sollen das Intranet in der Pilotphase selbst bedienen, um dann in Workshops und Schulungen weiterzuschulen.
Was in diesem Koordinationswerkzeug vorhanden sein sollte: Sie können die Kommunikation und die Interaktion verfolgen, haben ein effizientes Aufgabenmanagement, Terminverfolgung und Einblick in die Akzeptanz des Projekts über Statistiken: Sind die Nutzer wirklich auf den Seiten? Wie viele Nutzer sind täglich im Intranet? Über die Analyse der Statistiken erkennen Sie frühzeitig, wie gut das Intranet-Projekt angenommen wird, und können gezielte Maßnahmen zur Unterstützung ergreifen. Oft läuft das auch über Umfragen und Meinungserhebungen. Wichtig ist jederzeit der Überblick über den Status der Aufgaben und vor allem die Verantwortlichkeiten. Dafür gibt es das RACI-Modell, das hatten wir schon einmal in einem Webinar, Sie können es bei mir anfragen, googeln oder ganz modern ChatGPT fragen. Und generieren Sie regelmäßig Reports, um den Fortschritt zu dokumentieren und potenzielle Problemfelder aufzuzeigen. Das ist das Thema KPI, KPI, KPI.
Marco Licht: Die Führungskoalition arbeitet mit einem Kommunikationsplan. Es muss auch nicht nur einen Plan geben, sondern mehrere. Kommunikation und Governance sind wichtig, um den Change voranzutreiben. Den HR-Manager hatten wir schon als Schlüsselposition. Erwan, du hattest noch etwas dazu.
Erwan Guiziou: In der Vorbereitung ist es noch einigermaßen einfach, das ist eine kleine Gruppe. In der Pilotphase braucht man einen Kommunikationsplan und einen Schulungsplan für die Leute im Projektteam. Und für die Rollout-Phase sollte man wieder einen eigenen Kommunikationsplan und Schulungsplan haben. Man muss das am Anfang gut vorbereiten und dann anpassen, man muss flexibel bleiben. Wenn man sieht, dass etwas unerwartet ein Problem ist, gibt es mehr Schulungen oder mehr Information. Wichtig ist, zu beobachten und sich ständig Feedback zu holen, über die Change Ambassadors. Diese Gruppe hilft, das Feedback zu bekommen.
Marco Licht: Der dritte Punkt dreht sich um Vision und Strategie. Ein entscheidender Schritt bei der Entwicklung von Vision und Strategie ist die Aufbereitung validierter Daten. Was meine ich damit? Zum einen das Mitarbeiterfeedback, zum anderen die KPI-Zahlen zu aktuellen Prozessen: Produktivität, Effizienz, Umsatzentwicklung, was Ihnen wichtig ist, um die Veränderung messbar zu machen. Das ist der zentrale Punkt: Die Veränderung muss messbar gemacht werden, und dafür brauchen Sie die richtigen KPIs.
Wichtig ist im Nachgang die kontinuierliche Prüfung der Effizienz. Regelmäßig hinterfragen: Wie gut ist der aktuelle Stand des Prozesses, welche Anpassungen sind nötig? Zentrale Fragen sind: Wie viele Leute benutzen das Intranet täglich? Wo gibt es Herausforderungen? Gibt es schon Erleichterung, in unserem Fall bei der Suche, das ist unser Beispiel-KPI? Diese Fragen sollten Sie vorher anhand der Checkliste bestimmen. Durch regelmäßige Umfragen, Meetings oder Feedbackrunden wirft das Team einen gemeinsamen Blick auf den aktuellen Stand, und diese Bewertung ermöglicht datenbasierte Entscheidungen. Hier kommen die Blueprint-Denker wieder ins Spiel, um den Change-Prozess auf Kurs zu halten.
Eine kleine Metapher: Ein Change-Prozess verläuft nie in einer geraden Linie. Es geht immer ein bisschen über die Linie und ein bisschen darunter. Wichtig ist nur, dass man sich dessen bewusst wird und wieder zur Linie zurückfindet. Es ist nicht schlimm, links und rechts von der Bahn abzukommen, aber durch solche Maßnahmen, die Daten und die Umfragen sollte man zurückfinden, um das Projekt erfolgreich abzuschließen.
Marco Licht: Bis Schritt drei haben Sie nach Kotter die Basis für Ihren Veränderungsprozess gelegt. Ab Schritt vier geht es um die Kommunikation der Vision, dazu sagt Herr Guiziou gleich mehr, ein bisschen haben wir es mit dem Plan schon angerissen. Ab Schritt sieben festigen Sie das Erreichte. Diese Schritte sind essenziell, um Veränderung nachhaltig in der Unternehmenskultur zu verankern. Es reicht in der Regel nie, einfach neue Prozesse und Strukturen einzuführen. Sie müssen Teil der DNA des Unternehmens werden, und das erreichen Sie durch Kommunikation und indem Sie das Kommunikationsteam an Bord holen.
Erwan Guiziou: Wichtig ist, dass der Change in die Unternehmenskultur kommt. Manche Firmen sind bereit dafür. Bei Dell hatten wir damals alle sechs Monate einen neuen Manager, ein Projekt dauerte maximal drei bis sechs Monate. Die Change-Kultur war immer da, es wurde immer schneller, niemand blieb zwölf Jahre im selben Job, ständig neue Mitarbeitende und neue Teams. Dadurch war der Change etwas einfacher. Andere Organisationen haben eine andere Kultur, die besser zu ihrem Geschäft passt, ich sage nicht, dass das eine gut oder das andere schlecht ist. Man braucht eine gewisse Stabilität. Aber man muss es vorher überlegen: So ist die Kultur meiner Organisation, deshalb brauche ich diese und jene Maßnahmen. Über Organisationskultur könnten wir einmal ein eigenes Webinar machen. Wichtig ist, sie zu bewerten und die Maßnahmen daraus abzuleiten.
Moderation: Wir stellen zur Abstimmung, ob Sie dieses Jahr etwas planen: Planen Sie für dieses Jahr schon ein Change-Management-Vorhaben? Die Antwortmöglichkeiten: Ja, sicherlich, wir brauchen aber noch externe Beratung. Ja, aber wir haben die Kompetenzen im Haus. Vielleicht, derzeit in Absprache, eine Beratung wäre nötig. Nein, das ist nicht nötig. Oder: Dazu kann oder will ich keine Aussage machen.
Ergebnis der ersten Umfrage
| Ja, wir brauchen aber externe Beratung | 6 % |
| Ja, wir haben die Kompetenzen im Haus | 52 % |
| Vielleicht, eine Beratung wäre nötig | 3 % |
| Nein, nicht nötig | 12 % |
| Keine Aussage | 27 % |
Marco Licht: Das ist recht verteilt. Wir können nur empfehlen, egal ob intern oder extern: Ein Change Management sollten Sie definitiv in Ihrem Vorhaben haben. Es erleichtert das Projekt und die Akzeptanz ungemein. Es ist wirklich ärgerlich, wenn Sie ein Intranet einführen, das einiges an Zeit und Kosten verursacht, und die Nutzer akzeptieren es nicht: Am Anfang ist alles toll, und plötzlich verläuft das Projekt im Sand, die Zugriffszahlen sinken, die Leute beschäftigen sich nicht mehr damit. Genau dafür ist Change Management da: damit Sie das Tool im Unternehmen verankern und auf lange Sicht Freude daran haben.
Marco Licht: Ist Ihr Change Management in vollem Gange, stechen in der Regel schnell vier Mitarbeitertypen heraus. Sie sind natürlich noch feiner aufschlüsselbar, aber diese vier fallen zuerst auf. Die Unterstützer unterstützen das Projekt und sind an Bord, das war es auch. Sie sind nicht skeptisch, nehmen es an, lassen sich darauf ein und schauen, wie das Projekt verläuft. Je nachdem unterstützen sie auch andere, die ein Warum haben und negativ eingestellt sind, um das Projekt nach vorne zu treiben.
Ganz wichtig sind in meinen Augen die Vorantreiber. Das sind Leute, die richtig Lust auf das Projekt haben, Ihre Multiplikatoren. Die sollten Sie auf jeden Fall identifizieren und fördern, denn sie reißen andere mit und können Skeptiker zur Unterstützung überreden, mitreißen und je nachdem auch Widerstand auflösen. Ich schätze mich selbst als Vorantreiber ein, aber wenn den Vorantreibern der Nutzen und das Warum nicht richtig kommuniziert wird, ganz typisch für die Generation Y, dann können Vorantreiber auch ziemlich schnell zum Widerstand werden, und Widerstand umgekehrt wieder zum Vorantreiber. Deswegen ist die Frage nach Notwendigkeit und Dringlichkeit der Transformation so wichtig, das Warum, die KPIs und die validierten Daten, um diese Leute zu überzeugen. In den Folien finden Sie noch Punkte, wie Sie die einzelnen Gruppen angehen können.
Wenn Sie die Webinarfolien und die Aufzeichnung im Nachgang zugesendet haben wollen, scannen Sie den QR-Code oder tragen Sie sich auf jalios.de in den Webinar-Letter ein. Dann bekommen Sie die Vortragsunterlagen, das Video und auch künftige Webinare, und versprochen: Sie werden nicht anderweitig zugespammt, es geht wirklich nur um Webinare. Jetzt übergebe ich an Herrn Guiziou für die Change Ambassadors und die Beteiligungsstrategie.
Erwan Guiziou: Wir sprechen hier vom Kommunikationsplan. Wie Sie sehen, habe ich die Reihenfolge geändert: erst People, dann Organization, dann Technology. Das ist nur ein Beispiel. Kommunikation heißt auch, Inhalte zu erstellen, vom Team selbst. Überlegen Sie aber auch, ob Sie einen Community Manager brauchen. Bei einem Intranet gibt es die Möglichkeit, interne oder externe Leute zu nehmen, die die verschiedenen Communities moderieren und den Leuten helfen zu verstehen. Kommunikation kann online oder offline sein.
Wichtig ist, vorher einen Plan zu haben, das hier ist ein vereinfachtes Beispiel. Das Projekt hat angefangen, dann gibt es Meetings mit den Leuten, große und kleine, ein Führungsseminar für die Führungskräfte, Präsentationen vor Ort oder online. Ganz einfach die Roadmap teilen: Wann startet was? Alle Kommunikationsmittel nutzen: Intranet, Chat, aber vielleicht auch ein Plakat in der Kantine, das ankündigt, dass das neue Intranet an dem und dem Tag kommt, ein Countdown. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, wie die Leute es erfahren. Man muss auch analysieren, wo die Leute ihre Informationen holen. Und wenn das Intranet oder der Digital Workplace eröffnet ist, geht es weiter: Es gibt weiter Kommunikation, besonders zum Fortschritt, im Intranet und außerhalb.
Sie bekommen die Folien, ich erläutere nur ein paar Punkte. Die Projektziele werden von Anfang an kommuniziert, aber auch während des Projekts: Wo sind wir, was haben wir erreicht, was nicht, welche Maßnahmen ergreifen wir, um zu korrigieren? In der Planungsphase das ganze Schulungsangebot: Wenn Leute sagen, ich habe keine Ahnung, ich weiß nicht, wie es geht, ich bin verloren, dann beruhigen: Kein Problem, Sie bekommen Schulungen, da und da, es gibt mehrere Termine. Man kann nicht immer zu einem bestimmten Zeitpunkt, also braucht es eine gewisse Flexibilität. Dann Artikel im Pilotbereich, im Chat, per E-Mail, verschiedene Kanäle. Es gibt nicht nur einen Kanal, man muss es wiederholen, wiederholen, wiederholen.
Ganz wichtig ist, den Betriebsrat ganz am Anfang einzubinden. In einem Intranet-Projekt, das ich mitgeleitet habe, haben wir für eine Stadt entschieden, dass der Betriebsrat ein paar eigene Seiten bekommt, separat, nicht sichtbar für den Rest des Teams. Es gibt Rollen und Rechte, die wichtig sind, und das muss man vorher vorbereiten. Die Kommunikation des Betriebsrats kann von speziellen Leuten gemacht werden, die allgemeine Kommunikation von anderen.
Bei den Schulungen gibt es verschiedene Strategien: entweder ein Trainer für alle, der alle Schulungen gibt, oder ganz einfach Train the Trainer, das heißt, der Hersteller schult ein paar Leute im Projektteam, und das Projektteam gibt es weiter. Man muss erfinderisch sein, wie man die Information teilt, die Inhalte müssen lebendig sein. Und Incentives, darüber haben wir schon gesprochen, damit die Leute belohnt werden, wenn sie etwas richtig machen. Das besprechen wir übrigens im nächsten Webinar.
Erwan Guiziou: Change Ambassadors: Welche Leute sind dafür geeignet? Wichtig ist zu wissen, dass Feedback zentral ist. Diese Leute sollten das Feedback von allen bekommen und ganz viel kommunizieren, mehr als weniger. Sie sprechen die Sprache der Mitarbeitenden, man braucht verschiedene Ebenen von Sprache. Sie sind der Klebstoff zwischen dem Projektteam und der Belegschaft.
Das Profil: viel Berufserfahrung, sie kennen die Firma oder die Organisation sehr gut, sind selbstsicher, belastbar und begeistert. Wer nicht an das Projekt glaubt, kann es vergessen. Sympathisch, angenehm, freundlich. Sie verstehen, was die Probleme sind, und sind für die Leute da. Ich hatte einen Kollegen, der war der typische Change Ambassador. Jeden Tag kamen Leute in sein Büro und stellten ihm Fragen, und er hat sich die Zeit dafür genommen. Er war für das Projekt ganz wichtig, viel wichtiger als die Kommunikation, weil er die anderen begeistert hat.
Moderation: Noch einmal eine Frage: Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer aktuellen Lösung? Sehr zufrieden, meistens zufrieden, eher unzufrieden, gar kein Intranet, oder Sie können es nicht einstufen.
Ergebnis der zweiten Umfrage
| Sehr zufrieden | 22 % |
| Meistens zufrieden, mal mehr, mal weniger | 33 % |
| Eher unzufrieden | 31 % |
| Kein Intranet | 11 % |
| Kann ich nicht einstufen, nutze ich nicht | 3 % |
Erwan Guiziou: Einige sind unzufrieden. Das heißt nicht, dass man das Intranet gleich austauschen muss, obwohl wir uns darüber freuen würden. Sondern: schauen, warum. Analysieren, Umfragen machen, Fragen stellen, herausfinden, warum das der Fall ist, und dann die entsprechenden Maßnahmen ergreifen.
Erwan Guiziou: Zusammengefasst: Organisation und Menschen sind wichtiger als die Technologie, und das sagen wir als Softwarehersteller. Change heißt Schulungen, Kommunikation, Governance, also wer macht was, und teilen, teilen, teilen: frühzeitig und regelmäßig informieren. Das ist nicht einmal erledigt, sondern ständig, mit Feedback-Loops, immer wieder fragen. Im Laufe der Zeit, Jahr für Jahr, sammelt man diese Informationen. Das Projekt ist eigentlich nie beendet, man muss es anpassen, ändern und verbessern. Das ist möglich, das funktioniert, und Change ist nicht so tragisch.
Ganz kurz zu Jalios: Wir haben seit über 20 Jahren Erfahrung mit Intranets. Wichtiger ist, dass wir diese Diskussion weiterführen können. Wie Marco gesagt hat, bekommen Sie die Folien und das Webinar über den QR-Code. Sie können sich auch für den nächsten Termin anmelden: Da sprechen wir über Gamification, wie man sie für Change Management nutzen kann, für Neueinsteiger und Onboarding, aber auch für andere Zwecke. Das machen wir am 18. Februar um 10 Uhr.
Diese Stelle im Video ansehen (56:18)
Die Mitschrift endet mit der Aufzeichnung.
Die geplante Begleitung von Menschen und Organisation, damit ein neues Werkzeug nicht nur akzeptiert, sondern aktiv genutzt wird. Im Webinar heißt das: Schulungen, Kommunikation und Governance, also die Klärung, wer was macht, verteilt auf eine Vorbereitungsphase, eine Pilotphase mit Kernteam und die Rollout-Phase für alle. Die Technologie macht nur 30 bis 40 Prozent des Erfolgs aus, der Rest hängt an den Menschen.
Eine Checkliste mit zwölf Schritten: Besteht die Notwendigkeit für Veränderung, gibt es aktuelle Einschränkungen? Wer ist betroffen, einzeln und als Gruppe? Unterstützt das Modell die langfristigen Ziele und die strategische Vision? Welche Ziele und welche KPIs zeigen den Erfolg? Wie wird die Implementierung geplant, und wie geht das Team mit Widerstand um? Erst danach lohnt sich der Blick auf ein Modell wie Kotters acht Schritte oder die Change-Kurve.
Ein Framework, das die Beteiligten nach ihrer Denkweise sortiert und beim Zusammenstellen von Change Managern und Change Agents hilft. Yellowprint steht für Macht und Rückhalt der Führungsebene, Blueprint für rationale Analyse und planmäßige Umsetzung durch das Kernteam, Redprint für Motivation, Verhalten und Anerkennung, Greenprint für Lernen in Workshops, Schulungen und Testgruppen, Whiteprint für Wandel als Dauerzustand und das Lernen aus früheren Veränderungen. Wenn alle fünf Farben besetzt sind, kann das Projekt starten.
Die Geschäftsführung, die sichtbar hinter dem Projekt steht, der CIO, der HR-Manager für Anreize, Skills und Schulungen, Vertreter aller Abteilungen und Geschäftsbereiche, Prozess- und Qualitätsmanagement sowie die interne Kommunikation. Der Change Manager führt das Projekt und muss keine Führungskraft sein, aber beliebt, einflussreich und ein Befürworter der Veränderung. Change Agents vertreten die einzelnen Abteilungen. Der Projektleiter braucht Entscheidungsmacht mit Rückendeckung der Geschäftsführung, sonst steht das Projekt nach drei Jahren noch am selben Punkt.
Mit Daten statt Meinungen: fünf Datensilos, 20 Prozent der Wochenarbeitszeit für Suchanfragen, gedruckte Telefonbücher, die bei 5.000 bis 10.000 Mitarbeitenden schon beim ersten Empfänger veraltet sind. Fehlen interne Zahlen, helfen Studien und Erhebungen. Dazu gehört das Warum: Das Intranet bündelt Wissen und spart einen Teil der Suchzeit ein, die Mitarbeitenden gewinnen Zeit für ihre eigentlichen Aufgaben. Die Suchzeit wird zum KPI, gemessen vor, während und nach dem Projekt.
Mit KPIs, die vor dem Start festgelegt werden: Wie viele Personen nutzen das Intranet täglich, wie oft, welche Seiten? Wo gibt es Herausforderungen, wo schon Erleichterung, etwa bei der Suche? Dazu Mitarbeiterfeedback aus Umfragen, Meetings und Feedbackrunden, ein Aufgabenmanagement mit klaren Verantwortlichkeiten nach dem RACI-Modell und regelmäßige Reports, die Fortschritt und Problemfelder dokumentieren. Ein Change-Prozess verläuft nie gerade, entscheidend ist, dass das Team die Abweichung erkennt und zur Linie zurückfindet.
Vier Typen fallen schnell auf: Unterstützer, die das Projekt annehmen und mittragen. Vorantreiber, die richtig Lust darauf haben und als Multiplikatoren andere mitreißen. Skeptiker, die sich überzeugen lassen. Und Widerstand. Die Vorantreiber sollte man identifizieren und fördern, aber auch sie kippen in Widerstand, wenn Nutzen und Warum nicht klar kommuniziert werden. Umgekehrt kann Widerstand wieder zum Vorantreiber werden.
Ein Change Ambassador sammelt das Feedback aller Beteiligten ein, kommuniziert viel und spricht die Sprache der Mitarbeitenden. Er ist der Klebstoff zwischen Projektteam und Belegschaft. Das Profil: viel Berufserfahrung, sehr gute Kenntnis der Organisation, selbstsicher, belastbar, begeistert vom Projekt, sympathisch und ansprechbar. Im Webinar-Beispiel kamen täglich Kolleginnen und Kollegen mit Fragen ins Büro eines Ambassadors, und er nahm sich die Zeit. Das war für das Projekt wichtiger als jede Kommunikationsmaßnahme.
Je Phase ein eigener Kommunikations- und Schulungsplan. Vor dem Start: große und kleine Meetings, ein Führungsseminar, Präsentationen vor Ort oder online, die Roadmap mit Terminen, alle Kanäle vom Intranet über den Chat bis zum Plakat in der Kantine mit Countdown. Nach dem Start geht die Kommunikation weiter, vor allem zum Fortschritt. Schulungen mit mehreren Terminen, Artikel im Pilotbereich, Chat und E-Mail, und alles mehrfach wiederholen. Der Betriebsrat wird ganz am Anfang eingebunden, mit eigenen Rollen und Rechten. Bei den Schulungen wählt man zwischen einem Trainer für alle oder Train the Trainer über das Projektteam.